THE POWER OF HABIT_Charles Duhigg 意識的にそれらを理解し、変えることができると主張しています。彼の本『習慣の力』は、私たちがどのように習慣を形成し、それを利用してより良い生活を送ることができるかを探求しています。 この本は、私たちの行動の背後にあるメカニズムを解明し、習慣を変えるための具体的な方法を示しています。著者のチャールズ・デュヒッグは、科学的な研究を基に、習慣がどのように私たちの生活に影響を与えるのかを魅力的に語ります。彼の豊富な事例やエピソードは、読者にとって非常に興味深く、実生活に役立つ洞察を提供しています。 デュヒッグは、習慣が私たちの行動をどのように形作り、またそれを変えることができるかを示すことで、読者に新たな視点を与えます。彼の著作は、自己改善や生産性向上を目指す人々にとって、必読の一冊です。 私たちの習慣を引き起こすきっかけや、それによって得られる報酬に意識的に気づくことで、悪い習慣を良い習慣に変えることができるのです。 —ピッツバーグ・ポスト・ガゼット 目次 表紙 タイトルページ 著作権 序章：習慣の治療 第一部：個人の習慣 1. 習慣のループ：習慣がどのように機能するか 2. 渇望する脳：新しい習慣を作る方法 3. 習慣変化の黄金ルール：なぜ変革が起こるのか 第二部：成功する組織の習慣 4. キーストーン習慣、またはポール・オニールのバラード：どの習慣が最も重要か 5. スターバックスと成功の習慣：意志力が自動化されるとき 6. 危機の力：リーダーが偶然と計画を通じて習慣を生み出す方法 7. ターゲットがあなたの欲しいものをあなたよりも先に知る方法：企業が習慣を予測（そして操作）する時 第三部：社会の習慣 8. サドルバック教会とモンゴメリー・バス・ボイコット：運動がどのように起こるか 9. 自由意志の神経学：私たちは自分の習慣に責任があるのか？ あとがき 付録 献辞 謝辞 出典についての注記 参考文献 索引 著者について 序章 習慣の治療 彼女は科学者たちのお気に入りの参加者だった。リサ・アレンは、彼女のファイルによれば、34歳で、16歳の時に喫煙と飲酒を始め、ほとんどの人生で肥満に悩まされていた。20代半ばのある時、彼女は10,000ドルの借金を回収するために取り立て屋に追われていた。古い履歴書には、彼女の最長の職歴が1年未満であると記載されていた。しかし、今日研究者たちの前にいる女性は、引き締まった体を持つ活気に満ちた姿で、まるで10歳若く見え、部屋の誰よりも運動能力が高そうだった。彼女のファイルの最新の報告によれば、リサには未払いの借金はなく、飲酒もせず、グラフィックデザイン会社で39か月働いていた。「最後のタバコを吸ったのはいつですか？」と医師の一人が尋ね、リサがこのメリーランド州ベセスダの実験室に来るたびに答える質問リストを始めた。「ほぼ4年前です」と彼女は答え、「それ以来、60ポンド（約27キロ）痩せて、マラソンも走りました」と続けた。彼女はまた、修士号を取得し、家を購入した。これまでの道のりは波乱に満ちていた。部屋にいる科学者たちは神経学者、心理学者、遺伝学者、社会学者で構成されていた。彼らは過去3年間、国立衛生研究所からの資金を受けて、リサや他の2ダース以上の元喫煙者、慢性的な過食者、問題飲酒者、強迫的な買い物客、そして他の破壊的な習慣を持つ人々を調査してきた。すべての参加者には共通点があった。それは、比較的短期間で自分の人生を再構築したということだ。研究者たちはその理由を理解したいと考えていた。そこで彼らは測定を行った。 被験者のバイタルサインを測定し、彼らの家の中にビデオカメラを設置して日常生活を観察し、DNAの一部を配列解析し、リアルタイムで人の頭蓋骨の中を覗く技術を使って、タバコの煙や豪華な食事などの誘惑にさらされている間に、血液や電気信号が脳内を流れる様子を観察した。研究者たちの目標は、習慣が神経学的にどのように機能するのか、そしてそれを変えるために何が必要なのかを解明することだった。「あなたがこの話を何度もしたことは知っていますが」と医者はリサに言った。「私の同僚の中には、聞いたことがない人もいるので、もう一度タバコをやめた経緯を教えてもらえますか？」 「もちろん」とリサは答えた。「それはカイロで始まりました。」 彼女は、休暇が少し無謀な決断だったと説明した。数ヶ月前、夫が仕事から帰宅し、別の女性を愛しているから離婚すると告げたのだ。リサは裏切りを受け入れ、実際に離婚することになるとは思ってもみなかった。しばらくは悲しみに暮れ、その後は彼を執拗に監視し、新しい彼女の後をつけ、真夜中に電話をかけては切るという日々が続いた。そして、ある晩、リサは酔っ払って彼女の家に押しかけ、ドアを叩きながら「このコンドミニアムを燃やしてやる！」と叫んだ。「本当に大変な時期でした」とリサは言った。「ずっとピラミッドを見たかったのですが、クレジットカードの限度額もまだ達していなかったので…」 カイロでの初めての朝、リサは近くのモスクからの祈りの呼びかけで目を覚ました。ホテルの部屋の中は真っ暗だった。半分目が見えず、時差ボケの彼女はタバコを求めて手を伸ばした。混乱していたため、マルボロではなくペンに火をつけようとしていることに気づくまで、燃えるプラスチックの匂いがするまで気づかなかった。彼女は過去4ヶ月間、泣き続け、過食し、眠れず、恥ずかしさ、無力感、抑うつ、怒りが一度に押し寄せていた。ベッドに横たわり、彼女は崩れ落ちた。「悲しみの波のようでした」と彼女は言った。「自分が望んでいたすべてが崩れ去ったように感じました。タバコすらうまく吸えなかった。」 「そして、元夫のことを考え始め、帰ったら新しい仕事を見つけるのがどれほど大変か、どれだけ嫌になるか、そしていつもどれだけ不健康に感じているかを考えました。立ち上がったとき、水差しを倒して床に割れ、さらに泣き崩れました。何かを変えなければならない、少なくとも自分がコントロールできる一つのことを変えなければならないと感じました。」 彼女はシャワーを浴びてホテルを出た。タクシーでカイロのでこぼこした道を走り、スフィンクスやギザのピラミッド、そしてその周りの広大で果てしない砂漠へ向かう土の道を進む中で、彼女の自己憐憫は一瞬だけ和らいだ。彼女は自分の人生に目標が必要だと考えた。何かに向かって努力するための目標が。そこで、タクシーの中で、彼女はエジプトに戻り、砂漠を歩くことに決めた。それは狂ったアイデアだとリサは分かっていた。 彼女は体型が崩れ、体重も過剰で、銀行口座にはお金がなかった。彼女が見ていた砂漠の名前も、その旅が可能かどうかも知らなかった。しかし、それはどうでもよかった。彼女は何かに集中する必要があった。リサは、自分自身に1年の準備期間を与えることに決めた。そして、そのような遠征を生き延びるためには、犠牲を払わなければならないと確信していた。特に、彼女は喫煙をやめる必要があった。リサが11ヶ月後に砂漠を横断することになったとき—エアコン付きの車両で、他に半ダースの人々と一緒に—キャラバンは水、食料、テント、地図、GPS、双方向無線機をたくさん運んでいたので、タバコの箱を持ち込んでも大した違いはなかった。しかし、タクシーの中のリサはそれを知らなかった。そして、研究所の科学者たちにとって、彼女の旅の詳細は重要ではなかった。なぜなら、彼らが理解し始めた理由によれば、その日カイロでのリサの認識の小さな変化—目標を達成するために喫煙をやめなければならないという確信—が、彼女の人生のあらゆる部分に波及する一連の変化を引き起こしたからだった。次の6ヶ月間で、彼女は喫煙をジョギングに置き換え、それがさらに食事、仕事、睡眠、貯金、仕事のスケジュール、未来の計画などに変化をもたらした。彼女はハーフマラソンを走り、その後フルマラソンに挑戦し、学校に戻り、家を購入し、婚約することになった。最終的に、彼女は科学者たちの研究に参加し、研究者たちがリサの脳の画像を調べ始めたとき、彼らは驚くべきものを見た。彼女の古い習慣という神経パターンの一セットが、新しいパターンによって上書きされていた。彼らは古い行動の神経活動をまだ見ることができたが、それらの衝動は新しい欲求に押し出されていた。リサの習慣が変わるにつれて、彼女の脳も変わった。科学者たちは、カイロへの旅や離婚、砂漠の横断がその変化を引き起こしたわけではないと確信していた。最初にリサがただ一つの習慣—喫煙—を変えることに集中したからだった。研究に参加していた全員が同様のプロセスを経ていた。リサは「キーストーンハビット」として知られる一つのパターンに焦点を当てることで、他の生活習慣も再プログラムする方法を自分自身に教えたのだ。このような変化を遂げることができるのは個人だけではない。企業が習慣の変化に焦点を当てると、組織全体が変革することができる。プロクター・アンド・ギャンブル、スターバックス、アルコア、ターゲットなどの企業は、この洞察を活用して、仕事の進め方、従業員のコミュニケーション、そして顧客が気づかないうちに人々の買い物の仕方に影響を与えている。「最近のスキャンの一つをお見せしたいと思います」と、研究者はリサの検査の終わり近くに言った。彼はコンピュータの画面に彼女の頭の内部の画像を表示した。「食べ物を見ると、これらの領域」—彼は脳の中心近くの場所を指さした—「は、欲求や空腹感に関連しており、まだ活発です。あなたの脳は、過食を引き起こした欲求を今でも生み出しています。」 「しかし、この領域には新たな活動が見られます」—彼は彼女の額に最も近い部分を指さした—「ここで、私たちは行動抑制と自己規律が始まると考えています。その活動は、あなたが来るたびにより顕著になっています。」 リサは科学者たちのお気に入りの参加者でした。彼女の脳のスキャンは非常に興味深く、私たちの心の中で行動パターン—習慣—がどこに存在するかを地図化するのに役立ちました。「あなたは、決定がどのように自動的な行動になるのかを理解する手助けをしてくれています」と医者は彼女に言いました。部屋にいる全員が何か重要なことの手前にいるように感じていました。そして、実際にそうでした。 今朝、目が覚めたとき、最初に何をしましたか？ シャワーを浴びましたか、それともメールをチェックしましたか？ それともキッチンのカウンターからドーナツを取ったのでしょうか？ タオルで体を拭く前に歯を磨きましたか、それとも後でしたか？ 左の靴を先に結びましたか、それとも右の靴でしたか？ 家を出るとき、子供たちに何を言いましたか？ 誰かが小銭を求めてきたとき、ポケットに手を入れましたか、それともすぐに通り過ぎましたか？ デスクに着いたとき、メールを処理しましたか、同僚とおしゃべりしましたか、それともメモを書くことに取り掛かりましたか？ 昼食はサラダですか、それともハンバーガーですか？ 家に帰ったとき、スニーカーを履いて走りに行きましたか、それとも飲み物を注いでテレビの前で夕食を食べましたか？ 「私たちの生活は、明確な形を持つ限り、ただの習慣の塊に過ぎない」とウィリアム・ジェームズは1892年に書きました。私たちが毎日行う選択のほとんどは、よく考えられた決定の産物のように感じるかもしれませんが、実際にはそうではありません。それらは習慣です。そして、各習慣は単独ではそれほど重要ではないものの、時間が経つにつれて、私たちが注文する食事、毎晩子供たちに言うこと、貯金するか使うか、運動する頻度、他者に対して自動的に示す共感、思考や仕事のルーチンの整理の仕方は、私たちの健康、生産性、経済的安定、幸福に大きな影響を与えます。2006年にデューク大学の研究者が発表した論文によれば、人々が毎日行う行動の40％以上は実際の決定ではなく、習慣であることがわかりました。 ウィリアム・ジェームズは、アリストテレスからオプラまで数え切れないほどの人々と同様に、習慣が存在する理由を理解しようと多くの時間を費やしました。しかし、科学者やマーケティング担当者が習慣の働き、そしてそれがどのように変わるのかを本当に理解し始めたのは、ここ20年のことです。この本は三部構成になっています。最初のセクションでは、習慣が個々の生活の中でどのように生まれるかに焦点を当てています。習慣形成の神経学、新しい習慣を築く方法や古い習慣を変える方法、例えばある広告マンが歯磨きを無名の行為から全国的な熱中に押し上げるために使用した手法を探ります。また、プロクター・アンド・ギャンブルがFebrezeというスプレーを消費者の習慣的な欲求を利用して10億ドルのビジネスに変えた方法、アルコホリクス・アノニマスが依存症の核心にある習慣に取り組むことで人生を改革する方法、そしてコーチのトニー・ダンジーがNFLで最も悪いチームの運命を逆転させるために選手たちの微妙なフィールド上の合図に対する自動的な反応に焦点を当てた方法を示しています。 第二部では、成功した企業や組織の習慣について考察します。特に、ポール・オニールという経営者が、財務長官になる前に、苦境にあったアルミニウム製造会社をダウ・ジョーンズ工業株平均のトップパフォーマーに変えた方法を詳述しています。彼は一つの重要な習慣に焦点を当てました。また、スターバックスが高校を中退した若者を意志力を強化するための習慣を植え付けることで優れたマネージャーに育てた事例も紹介されています。さらに、病院の組織的な習慣が狂ったときに、最も才能のある外科医でさえも壊滅的なミスを犯す理由についても説明しています。 第三部では、社会の習慣に目を向けます。マーチン・ルーサー・キング・ジュニアと公民権運動が、アラバマ州モンゴメリーの根深い社会習慣を変えることで成功を収めたことや、リック・ウォーレンという若い牧師がカリフォルニア州サドルバックバレーにアメリカ最大の教会を築く手助けをした理由について語ります。また、私たちの価値観—私たちのアイデンティティや内面にとって非常に重要だと考える道徳的な規範—が、私たちがほとんど気づかないうちに習慣によってどのように形成されるかを考察します。最後に、イギリスで殺人者が自らの習慣が殺人に至らせたと説得力を持って主張できるなら、自由になるべきかというような難しい倫理的な問題も探ります。 各章は中心的な主張を持っています。それは、習慣は変えることができるということです。私たちがそれがどのように機能するかを理解すれば、習慣を変えることができるのです。この本は、数百の学術研究、300人以上の科学者や経営者へのインタビュー、数十の企業で行われた研究を基にしています。習慣は、私たち全員がある時点で意図的に選択し、その後考えなくなり、しばしば毎日続ける行動として技術的に定義されています。私たちは皆、どれだけ食べるか、オフィスに着いたときに何に集中するか、どれくらいの頻度で飲むか、いつジョギングに行くかを意識的に決めたことがあります。しかし、その後、選択をやめ、その行動は自動的になりました。これは私たちの神経学の自然な結果です。そして、それがどのように起こるかを理解することで、あなたはそのパターンを自分の選びたい方法で再構築することができます。 私が習慣の科学に興味を持ったのは、8年前、バグダッドで新聞記者をしていたときのことです。アメリカ軍は、私がその活動を見ている中で、歴史上最大の習慣形成実験の一つであることに気づきました。基本訓練では、兵士たちに射撃、思考、そして火の中でのコミュニケーションに関する慎重に設計された習慣が教えられます。戦場では、発令されるすべての指示が、自動化されるまで練習された行動に基づいています。組織全体は、基地を構築し、戦略的優先事項を設定し、攻撃にどう対応するかを決定するために、無限に繰り返されるルーチンに依存しています。戦争の初期、反乱が広がり死者数が増加していた頃、指揮官たちは、兵士やイラク人の間に植え付けることができる習慣を探しており、それが持続可能な平和を生み出すかもしれないと考えていました。 イラクに約2ヶ月滞在していたとき、クファという首都から90マイル南にある小さな町で、即興の習慣修正プログラムを実施している将校の話を聞きました。彼は陸軍の大佐で、最近の暴動のビデオテープを分析し、あるパターンを特定していました。それは、暴力が通常、イラク人の群衆が広場や他の開けた場所に集まり、数時間のうちにその規模が大きくなることによって引き起こされるというものでした。食べ物の屋台が現れ、観衆も集まってきます。そして、誰かが石や瓶を投げると、すぐに混乱が始まります。 大佐がクファの市長と会ったとき、彼は奇妙なリクエストをしました。「広場から食べ物の屋台を排除できるか？」市長はもちろんと答えました。数週間後、マスジド・アル・クファ（クファの大モスク）の近くに小さな群衆が集まりました。午後の間にその規模は大きくなり、一部の人々は怒りのスローガンを叫び始めました。イラクの警察は危険を感じ、基地に無線で連絡し、アメリカの部隊に待機を求めました。夕暮れ時、群衆は落ち着かなくなり、空腹を訴え始めました。人々は通常広場を埋め尽くしているケバブ売りを探しましたが、どこにも見当たりませんでした。観衆は去り、スローガンを叫んでいた人々も失望しました。午後8時には、誰もいなくなりました。 私がクファ近くの基地を訪れたとき、大佐と話をしました。彼は、群衆のダイナミクスを習慣の観点から考えることはないだろうと言いました。しかし、彼はキャリアの全てを習慣形成の心理学に注力してきました。新兵訓練では、武器の装填、戦争地域での睡眠、戦闘の混乱の中での集中力の維持、疲れ果てた状態での意思決定などの習慣を身につけました。彼は、貯金、毎日の運動、同僚とのコミュニケーションに関する習慣を教えるクラスにも参加しました。階級が上がるにつれて、彼は組織の習慣が兵士たちに戦闘の混乱の中で道徳的な決断を促す重要性や、適切なルーチンが普段は苦手な人々と一緒に働くのを楽にすることを学びました。そして今、即興の国家建設者として、彼は群衆や文化が多くの同じルールに従っていることを目の当たりにしていました。ある意味で、彼は言いました、コミュニティは数千人の間で起こる巨大な習慣の集合体であり、それがどのように影響を受けるかによって暴力や平和をもたらす可能性があるのです。食べ物の屋台を排除することに加えて、彼はクファの住民の習慣に影響を与えるために数十の異なる実験を開始しました。彼が到着して以来、暴動は発生していません。「習慣を理解することは、私が軍で学んだ最も重要なことです」と大佐は私に言いました。「それは私の世界の見方をすべて変えました。早く眠りたいですか？そして、気分よく目覚めたいですか？夜のパターンや、起きたときに自動的に行うことに注意を払ってください。ランニングを楽にしたいですか？それをルーチンにするためのトリガーを作りましょう。私は子供たちにこのことを教えています。妻と私は結婚のための習慣計画を立てています。これが私たちが指揮会議で話すすべてのことです。」 クーファの誰一人として、ケバブスタンドを取り上げることで群衆に影響を与えられるとは言わなかった。しかし、すべてを習慣の集まりとして見ると、まるで誰かが懐中電灯とバールを渡してくれたかのようで、作業に取り掛かることができる。 その大尉はジョージア出身の小柄な男だった。彼は常にひまわりの種か噛みタバコをカップに吐き出していた。彼は、軍に入る前の自分の最良のキャリア選択肢は電話線の修理か、あるいはメタンフェタミンの起業家になることだったと教えてくれた。彼の高校の同級生の中には、その道を選んであまり成功しなかった者もいた。今、彼は地球上で最も洗練された戦闘組織の一つで800人の部隊を指揮している。「言っておくが、私のような田舎者でもこのことを学べるのだから、誰でもできる。私はいつも部下に言っている、習慣を正しく身につければ、何でもできるんだ。」 過去10年間で、私たちの習慣の神経学や心理学、そしてそれが私たちの生活、社会、組織の中でどのように機能するかについての理解は、50年前には想像もできなかったほどに広がった。私たちは、習慣がどのように生まれ、どのように変化するのか、そのメカニズムの背後にある科学を理解するようになった。私たちはそれを部分に分解し、自分たちの仕様に合わせて再構築する方法を知っている。人々が食べる量を減らし、運動を増やし、より効率的に働き、健康的な生活を送る方法を理解している。習慣を変えることは必ずしも簡単でも迅速でもない。それは常に単純ではない。しかし、それは可能であり、今私たちはその方法を理解している。 第一部 個人の習慣 1 習慣のループ 習慣の働き 1993年の秋、習慣についての多くの常識を覆すことになる男が、サンディエゴの研究室に予定通り訪れた。彼は高齢で、身長は6フィートを少し超え、青いボタンダウンシャツをきちんと着ていた。彼の厚い白髪は、50周年の高校の同窓会で羨望を集めるものであった。関節炎のために少し足を引きずりながら研究室の廊下を歩き、彼は妻の手を握りしめ、次の一歩が何をもたらすのか不安そうにゆっくりと歩いていた。 約1年前、ユージン・ポーリー、通称「E.P.」は、プラヤ・デル・レイの自宅で夕食の準備をしているとき、妻が息子のマイケルが来ると言った。「マイケルって誰？」とユージンは尋ねた。「あなたの子供よ」と妻のビバリーが答えた。「私たちが育てた子よ。」 ユージンは彼女をぼんやりと見つめた。「それは誰？」と彼は聞いた。翌日、ユージンは嘔吐し、腹痛でうめき始めた。24時間以内に、彼の脱水症状は非常に深刻になり、慌てたビバリーは彼を救急病院に連れて行った。彼の体温は上昇し、105度に達し、病院のシーツに黄色い汗の輪を作った。彼は意識を失い、看護師が彼の腕に点滴を入れようとすると暴れ、叫び、押し返した。鎮静剤を投与された後、医師は彼の背中の2つの椎骨の間に長い針を滑り込ませ、数滴の脊髄液を抽出することができた。 手術を行っていた医師は、すぐに異常を感じ取りました。脳や脊髄神経を取り囲む液体は、感染や損傷に対するバリアです。健康な人では、この液体は透明で流れが速く、針を通してほとんど絹のように滑らかに流れます。しかし、ユージンの脊髄から採取されたサンプルは濁っており、まるで微細な砂が混ざっているかのように、ゆっくりと滴り落ちました。検査結果が戻ると、ユージンの医師たちは彼が病気である理由を知りました。彼はウイルス性脳炎にかかっており、これは比較的無害なウイルスによって引き起こされる病気で、口唇ヘルペスや発熱水疱、軽い皮膚感染を引き起こします。しかし、稀にこのウイルスが脳に侵入し、私たちの思考や夢、そして一部の人々が言うには魂が宿る繊細な組織を食い破ることで壊滅的な損傷を与えることがあります。ユージンの医師たちは、すでに受けた損傷に対抗する手立てはないとベバリーに告げましたが、大量の抗ウイルス薬が広がるのを防ぐかもしれないと言いました。ユージンは昏睡状態に陥り、10日間も死に近い状態でした。徐々に、薬が病気と戦うにつれて彼の熱は下がり、ウイルスは消えていきました。彼がようやく目を覚ましたとき、弱々しく混乱しており、うまく飲み込むことができませんでした。文を作ることもできず、時折息を呑むように、まるで一瞬呼吸の仕方を忘れてしまったかのようでした。しかし、彼は生きていました。最終的にユージンは一連の検査を受けるのに十分な体調になりました。医師たちは、彼の体、特に神経系がほとんど無傷であることに驚きました。彼は四肢を動かすことができ、音や光に反応しました。しかし、頭部のスキャンでは、脳の中心近くに不吉な影が映し出されました。ウイルスは、頭蓋骨と脊髄が接する近くの組織の卵形部分を破壊していました。「彼はあなたが覚えている人ではないかもしれません」と一人の医師がベバリーに警告しました。「もしあなたの夫がいなくなってしまったら、心の準備をしておく必要があります。」 ユージンは病院の別の病棟に移されました。1週間以内に、彼は飲み込みが楽になりました。さらに1週間後には、普通に話し始め、ゼリーや塩を求め、テレビのチャンネルを切り替えながら退屈な昼ドラについて文句を言うようになりました。5週間後にリハビリセンターに退院する頃には、ユージンは廊下を歩き回り、看護師たちに週末の計画についてのアドバイスを無償で提供していました。「こんな風に回復する人を見たことがありません」と医師がベバリーに言いました。「期待を高めたくはありませんが、これは驚くべきことです。」 しかし、ベバリーは依然として心配していました。リハビリ病院では、病気が彼女の夫を不安な形で変えてしまったことが明らかになりました。例えば、ユージンは曜日を思い出せず、何度自己紹介をしても医師や看護師の名前を覚えられませんでした。「どうして彼らは私にこんなにたくさんの質問をするの？」と、ある日医師が部屋を出た後にベバリーに尋ねました。彼がようやく家に帰ると、さらに奇妙なことが起こりました。ユージンは友人たちを思い出せないようでした。会話についていくのも難しそうでした。 ある朝、彼はベッドから起き上がり、キッチンに歩いて行って自分でベーコンと卵を料理し、その後再び布団の中に戻ってラジオをつけるということをしていた。40分後、彼は同じことを繰り返した。再び起き上がり、ベーコンと卵を料理し、再びベッドに戻ってラジオをいじる。そんなことが続く中、ビバリーは専門家に相談することにした。その中には、記憶喪失を専門とするカリフォルニア大学サンディエゴ校の研究者も含まれていた。こうして、晴れた秋の日、ビバリーとユージンは大学のキャンパスにある目立たない建物に足を運び、手をつないでゆっくりと廊下を歩いていた。彼らは小さな診察室に案内された。ユージンはコンピュータを使っている若い女性とおしゃべりを始めた。「長年エレクトロニクスに携わってきたので、これには驚かされますね」と、彼は彼女が打っている機械を指さしながら言った。「私が若い頃には、あの機械は6フィートのラックがいくつも必要で、この部屋全体を占めていたでしょう。」 女性はキーボードを叩き続けた。ユージンは笑いながら言った。「それは素晴らしいですね。あの印刷回路やダイオード、トライオード。私がエレクトロニクスにいた頃には、あの機械を支えるために6フィートのラックがいくつも必要だったんですよ。」その時、科学者が部屋に入って自己紹介をした。彼はユージンに年齢を尋ねた。「ああ、そうですね、59歳か60歳くらいですかね？」とユージンは答えた。実際には彼は71歳だった。科学者はコンピュータに打ち込み始めた。ユージンは微笑みながらそれを指さした。「本当にすごいですね」と彼は言った。「私がエレクトロニクスにいた頃には、あの機械を支えるために6フィートのラックがいくつも必要だったんですよ！」その科学者は52歳のラリー・スクワイアで、過去30年間、記憶の神経解剖学を研究してきた教授だった。彼の専門は、脳が出来事をどのように記憶するかを探ることだった。しかし、ユージンとの研究は、彼自身や他の多くの研究者にとって、習慣がどのように機能するかに関する新たな世界を開くことになる。スクワイアの研究は、年齢やほとんどのことを思い出せない人でも、信じられないほど複雑に見える習慣を発展させることができることを示すことになる—それは、誰もが日常的に似たような神経的プロセスに依存していることを理解するまでのことだ。彼や他の研究者の研究は、よく考えられた思考の産物のように見える無数の選択に影響を与える無意識のメカニズムを明らかにする手助けをするだろうが、それらは私たちのほとんどがほとんど認識も理解もしていない衝動によって影響を受けている。スクワイアがユージンに出会った時、彼はすでに数週間にわたりユージンの脳の画像を研究していた。そのスキャン結果は、ユージンの頭蓋骨内のほとんどすべての損傷が、頭の中心付近の5センチメートルの範囲に限られていることを示していた。ウイルスは、過去の記憶や一部の感情の調整など、さまざまな認知タスクに関与していると考えられている内側側頭葉をほぼ完全に破壊してしまっていた。 破壊の完全さに驚いたのはスカイアだけだった。ウイルス性脳炎は、容赦なく、ほぼ外科的な精度で組織を消費していく。その画像がどれほど馴染み深いものに見えたかが、彼を驚かせた。30年前、MITで博士課程の学生だったスカイアは、「H.M.」として知られる男性を研究するグループで働いていた。H.M.は医学史上最も有名な患者の一人である。H.M.の本名はヘンリー・モレイソンだったが、科学者たちは彼の身元を生涯にわたって隠していた。彼が7歳の時、自転車にひかれて頭を強く打った。その後すぐに、彼は発作を起こし、意識を失うようになった。16歳の時、彼は初めて全身性の大発作を経験し、その後は1日に最大10回も意識を失うようになった。27歳になる頃には、H.M.は絶望的な状況に陥っていた。抗けいれん薬は効果がなかった。彼は賢かったが、仕事を持つことができなかった。まだ両親と一緒に住んでいた。H.M.は普通の生活を望んでいた。そこで、彼は実験に対する耐性が過失の恐れを上回る医師の助けを求めた。研究によれば、海馬と呼ばれる脳の一部が発作に関与している可能性が示唆されていた。医師がH.M.の頭を切開し、脳の前部を持ち上げ、小さなストローで海馬とその周辺の組織を頭蓋骨の内部から吸い出すことを提案したとき、H.M.は同意した。手術は1953年に行われ、H.M.が回復するにつれて、彼の発作は減少した。しかし、ほぼすぐに、彼の脳が根本的に変わってしまったことが明らかになった。H.M.は自分の名前と母親がアイルランド出身であることを知っていた。彼は1929年の株式市場の崩壊やノルマンディー侵攻に関するニュースを覚えていた。しかし、手術の前の10年間のほとんどの記憶、経験、苦闘はすべて消去されてしまっていた。医師がH.M.の記憶をテストするためにトランプや数字のリストを見せると、H.M.は新しい情報を20秒以上保持できないことがわかった。手術の日から2008年の彼の死まで、H.M.が出会ったすべての人、聞いたすべての歌、入ったすべての部屋は、まったく新しい体験だった。彼の脳は時間の中で凍りついていた。毎日、彼は誰かが黒いプラスチックの長方形を画面に向けてテレビのチャンネルを変えることができるという事実に困惑していた。彼は医師や看護師に何度も自己紹介をし、毎日何十回も繰り返していた。「私はH.M.について学ぶのが大好きでした。なぜなら、記憶は脳を研究するための非常に具体的で刺激的な方法のように思えたからです」とスカイアは私に語った。「私はオハイオで育ち、1年生の時に先生がみんなにクレヨンを渡してくれたことを覚えています。そして、私はすべての色を混ぜ合わせて黒になるかどうか試してみました。なぜその記憶を保っているのに、先生の顔を思い出せないのでしょうか？なぜ私の脳は一つの記憶を別の記憶よりも重要だと判断するのでしょうか？」スカイアがユージンの脳の画像を受け取ったとき、彼はそれがH.M.の脳にどれほど似ているかに驚嘆した。 彼らの頭の真ん中には、空っぽのクルミ大の塊があった。ユージンの記憶は、H.M.と同様に消失していた。しかし、スカイアがユージンを調べ始めると、この患者がH.M.とは根本的に異なる点がいくつかあることに気づいた。H.M.に会った人は、数分以内に何かがおかしいと感じるのに対し、ユージンは会話を続けたり、カジュアルな観察者が何も問題がないと思うようなタスクをこなすことができた。H.M.の手術の影響は非常に深刻で、彼は生涯の残りを施設で過ごさなければならなかった。一方、ユージンは妻と一緒に自宅で生活していた。H.M.は本当に会話を続けることができなかったが、ユージンは対照的に、ほぼどんな話題でも自分が長く話しやすいトピックに導く素晴らしい才能を持っていた。例えば、彼は航空宇宙会社で技術者として働いていたため、衛星や天気については詳しかった。スカイアはユージンの検査を始めるにあたり、彼の若い頃について尋ねた。ユージンはカリフォルニア中部の故郷の町、商船隊での時間、若い頃にオーストラリアに行った旅行について話した。彼は1960年頃までの人生の出来事のほとんどを覚えていた。しかし、スカイアがその後の数十年について尋ねると、ユージンは丁寧に話題を変え、最近の出来事を思い出すのが難しいと言った。スカイアは数回の知能テストを行い、ユージンの知性が過去30年を思い出せない男性としてはまだ鋭いことを発見した。さらに、ユージンは若い頃に身につけた習慣をすべて持っていたので、スカイアが水のコップを渡したり、特に詳細な答えに対して褒めたりすると、ユージンは感謝し、返礼の言葉を返した。誰かが部屋に入ると、ユージンは自分を紹介し、相手の一日について尋ねた。しかし、スカイアがユージンに数字の列を暗記させたり、実験室のドアの外の廊下を説明させたりすると、医者は彼が新しい情報を1分以上保持できないことに気づいた。誰かがユージンに孫の写真を見せると、彼はそれが誰なのか全く分からなかった。スカイアが病気になったことを覚えているか尋ねると、ユージンは自分の病気や入院について全く記憶がないと言った。実際、ユージンはほとんど自分が健忘症であることを思い出すことがなかった。彼の自己像には記憶喪失が含まれておらず、怪我を思い出せないため、何かが間違っているとは考えられなかった。ユージンに会った数ヶ月後、スカイアは彼の記憶の限界を試す実験を行った。その頃、ユージンとビバリーは娘に近づくためにプラヤ・デル・レイからサンディエゴに引っ越しており、スカイアは彼らの家を訪れて検査を行っていた。ある日、スカイアはユージンに家の間取りを描くように頼んだ。ユージンはキッチンや寝室がどこにあるのかを示す基本的な地図を描くことができなかった。「朝、ベッドから起きたら、どうやって部屋を出るのですか？」とスカイアは尋ねた。 「ねえ」とユージンは言った。「正直、よくわからないんだ。」 スクワイアはノートパソコンにメモを取りながら、ユージンがタイプするのを見ていると、ユージンは気を散らしてしまった。部屋の向こうをちらっと見てから立ち上がり、廊下に歩いて行き、トイレのドアを開けた。数分後、トイレが流れ、水道の水が流れ、ユージンはズボンで手を拭きながらリビングに戻り、再びスクワイアの隣の椅子に座った。次の質問を待ちながら、彼はじっとしていた。その時、誰も、地図を描けないユージンがどうして迷わずにトイレを見つけられたのか疑問に思わなかった。しかし、その疑問や他の疑問は、最終的に私たちの習慣の力に対する理解を変える発見の道筋につながることになる。これは、今日、数百人の研究者が私たちの生活に影響を与えるすべての習慣を理解するために初めて学んでいる科学的革命の火付け役となるだろう。ユージンがテーブルに座っていると、スクワイアのノートパソコンを見つめた。「すごいね」と彼はコンピュータを指さしながら言った。「昔、電子機器の仕事をしていた頃は、あんなものを支えるために6フィートのラックがいくつか必要だったんだ。」 新しい家に引っ越してからの最初の数週間、ビバリーは毎日ユージンを外に連れ出そうとした。医者からは運動が重要だと言われており、ユージンが家の中に長くいると、同じ質問を何度も繰り返してビバリーを困らせるからだ。だから毎朝と午後、彼女はユージンをブロック周辺を散歩させ、いつも一緒に、同じルートを歩いた。医者はビバリーに、ユージンを常に監視する必要があると警告していた。もし彼が迷子になったら、決して帰り道を見つけられないだろうと言われていた。しかしある朝、彼女が着替えている間に、ユージンは前のドアから外に出てしまった。彼は部屋から部屋へとさまよう傾向があったため、彼女がいなくなったことに気づくのに少し時間がかかった。気づいたとき、彼女は慌てふためいた。外に飛び出し、通りを見回したが、彼の姿は見えなかった。隣の家に行き、窓を叩いた。彼らの家は似ていたので、ユージンが混乱して入ってしまったのかもしれない。彼女はドアに駆け寄り、誰かが出てくるまでベルを鳴らし続けたが、ユージンはいなかった。彼女は通りに戻り、ブロックを駆け上がりながらユージンの名前を叫んだ。涙が溢れていた。もし彼が交通に迷い込んでしまったらどうするのか？彼は誰に自分の住んでいる場所を伝えられるのか？彼女はすでに15分外にいて、あらゆる場所を探していた。彼女は家に戻り、警察に電話をかけることにした。ドアを突き破るように入ると、リビングでユージンがテレビの前に座り、ヒストリーチャンネルを見ているのを見つけた。彼女の涙は彼を困惑させた。ユージンは出たことを覚えていないと言い、どこにいたのかもわからず、なぜ彼女がそんなに upset しているのか理解できなかった。そしてビバリーはテーブルの上に松ぼっくりの山を見つけた。それは通りの隣人の庭で見たものと同じだった。彼女は近づいてユージンの手を見ると、彼の指は樹液でべたべたしていた。 その時、彼女はユージンが一人で散歩に出かけたことに気づきました。彼は通りを歩き回り、いくつかの土産を集めて帰ってきたのです。やがて、ユージンは毎朝散歩に出かけるようになりました。ビバリーは彼を止めようとしましたが、無駄でした。「彼に家の中にいるように言っても、数分後には忘れてしまうのよ」と彼女は私に言いました。「何度か彼の後をつけて迷子にならないようにしたけれど、いつも戻ってきたわ。」時には、松ぼっくりや石を持ち帰ることもありました。ある時は財布を、また別の時には子犬を連れて帰ってきたこともありましたが、彼はそれらがどこから来たのかを決して覚えていませんでした。 スカイアと彼の助手たちがこれらの散歩について聞いたとき、彼らはユージンの頭の中で何かが起こっているのではないかと疑い始めました。それは彼の意識的な記憶とは関係がないようでした。彼らは実験を設計しました。ある日、スカイアの助手の一人が家を訪れ、ユージンに彼が住んでいるブロックの地図を描くように頼みましたが、彼はできませんでした。「では、通りのどこに家があるか教えてくれませんか？」と彼女が尋ねると、彼は少し落書きをした後、課題を忘れてしまいました。彼女はユージンにどのドアがキッチンに通じているか指さすように頼みました。ユージンは部屋を見回しましたが、「わからない」と言いました。彼女はユージンにお腹が空いたらどうするか尋ねました。すると彼は立ち上がり、キッチンに入ってキャビネットを開け、ナッツの瓶を取り出しました。 その週の後半、訪問者がユージンの日課の散歩に参加しました。彼らは南カリフォルニアの永遠の春の中を約15分間歩き、オレアンダーの香りが空気に漂っていました。ユージンはあまり話さなかったものの、いつも先頭を歩き、行くべき場所を知っているようでした。彼は道を尋ねることもありませんでした。彼の家の近くの角を曲がると、訪問者はユージンにどこに住んでいるのか尋ねました。「正確にはわからない」と彼は言いました。それから彼は自分の歩道を歩き、玄関のドアを開けてリビングルームに入り、テレビをつけました。 スカイアには、ユージンが新しい情報を吸収していることが明らかでした。しかし、その情報は彼の脳のどこに存在しているのでしょうか？キッチンがどこにあるか言えないのに、どうしてナッツの瓶を見つけることができたのでしょうか？また、どの家が自分の家か全くわからないのに、どうして帰り道を見つけられたのでしょうか？スカイアは、新しいパターンがユージンの損傷した脳の中でどのように形成されているのか不思議に思いました。 マサチューセッツ工科大学の脳と認知科学の学部がある建物の中には、外見上は手術室のドールハウス版のように見える実験室があります。そこには小さなメスやドリル、幅が四分の一インチにも満たないミニチュアののこぎりがロボットアームに取り付けられています。手術台も小さく、まるで子供サイズの外科医のために準備されたかのようです。部屋は常に冷たい60度に保たれており、わずかな冷気が研究者の指を繊細な手術中に安定させます。これらの実験室の中では、神経科医が麻酔をかけられたラットの頭蓋骨に切り込み、脳内の微細な変化を記録できる小さなセンサーを埋め込んでいます。 ラットたちが目を覚ますと、頭の中に神経的なクモの巣のように配置された数十本の微細なワイヤーがあることにほとんど気づかない。これらの実験室は、習慣形成の科学における静かな革命の中心地となっており、ここで展開されている実験は、ユージンがどのようにして、あなたや私、そして他のすべての人々が日々を乗り切るために必要な行動を身につけたのかを説明している。この実験室のラットたちは、歯を磨いたり車を駐車場から出したりといった、日常的な行動を行う際に私たちの頭の中で起こる複雑さを明らかにしている。そして、スカイアにとって、これらの実験室はユージンが新しい習慣を学ぶことができた理由を説明する手助けとなった。1990年代にMITの研究者たちが習慣に関する研究を始めたのは、ユージンが熱にかかった頃とほぼ同時期だった。彼らは、基底核と呼ばれる神経組織の一部に興味を持った。人間の脳を玉ねぎのように、層が重なり合った構造だと考えると、外側の層—頭皮に最も近い部分—は進化的な観点から見ると、一般的に最も新しい追加部分である。新しい発明を思いついたり、友人のジョークに笑ったりするとき、脳の外側の部分が働いている。そこでは最も複雑な思考が行われる。一方、脳の奥深く、脳幹に近い部分には、より古く、原始的な構造が存在する。これらは呼吸や飲み込みといった自動的な行動や、誰かが茂みから飛び出してきたときの驚きの反応を制御している。頭蓋骨の中心には、魚や爬虫類、哺乳類の頭の中に見られるような、ゴルフボール大の組織の塊がある。これが基底核であり、長い間、科学者たちはその役割を十分に理解していなかったが、パーキンソン病などの病気に関与しているのではないかという疑念は持たれていた。1990年代初頭、MITの研究者たちは基底核が習慣にとっても重要であるかもしれないと考え始めた。彼らは、基底核に損傷を受けた動物が、迷路を走り抜ける方法や食べ物の容器を開ける方法を学ぶのに突然問題を抱えることに気づいた。そこで、彼らは新しいマイクロテクノロジーを用いて、ラットが数十のルーチンを実行する際に頭の中で何が起こっているのかを詳細に観察する実験を行うことに決めた。手術では、各ラットの頭蓋骨に小さなジョイスティックのようなものと数十本の細いワイヤーが挿入された。その後、動物はT字型の迷路に置かれ、一方の端にはチョコレートが置かれていた。この迷路は、各ラットが大きな音のクリックが鳴ると開く仕切りの後ろに配置されるように構造されていた。最初、ラットがクリック音を聞いて仕切りが消えるのを見ると、通常は中央の通路を行ったり来たりしながら、隅を嗅ぎ回ったり壁を引っかいたりしていた。チョコレートの匂いを嗅いでいるようだったが、どうやってそれを見つけるかはわからなかった。 Tの頂上に達すると、しばしば右に曲がり、チョコレートから離れ、そして左にさまよい、時には明らかな理由もなく立ち止まることがありました。最終的にはほとんどの動物が報酬を見つけましたが、彼らの動きには明確なパターンは見られませんでした。まるでそれぞれのネズミが、考えずにのんびりと散歩しているかのようでした。しかし、ネズミの頭に取り付けられたプローブは、異なる物語を語っていました。各動物が迷路をさまよう間、彼らの脳、特に基底核は猛烈に働いていました。ネズミが空気を嗅いだり壁をかいたりするたびに、その脳は新しい匂いや視覚、音を分析するかのように活動が爆発しました。ネズミはさまよっている間ずっと情報を処理していたのです。科学者たちは実験を繰り返し、各ネズミの脳の活動が同じルートを何度も移動するにつれてどのように変化するかを観察しました。徐々に一連の変化が現れました。ネズミは角を嗅いだり間違った方向に曲がったりすることをやめ、代わりに迷路をますます速く駆け抜けるようになりました。そして、彼らの脳内では予想外のことが起こりました。各ネズミが迷路をナビゲートする方法を学ぶにつれて、その精神的活動は減少していったのです。ルートがますます自動化されるにつれて、ネズミは考えることが少なくなっていきました。最初の数回、ネズミが迷路を探索する際には、脳が新しい情報を理解するために全力を尽くさなければならなかったかのようでした。しかし、同じルートを数日間走った後、ネズミはもはや壁をかいたり空気を嗅いだりする必要がなくなり、それに伴う脳の活動も停止しました。どの方向に曲がるかを選ぶ必要もなくなり、脳の意思決定センターは静まりました。彼らが必要としたのは、チョコレートへの最短ルートを思い出すことだけでした。1週間以内に、記憶に関連する脳の構造さえも静まりました。ネズミは迷路を駆け抜ける方法を内面化し、ほとんど考える必要がなくなったのです。しかし、その内面化、すなわち「まっすぐ走り、左に曲がり、チョコレートを食べる」というプロセスは、基底核に依存していることがプローブによって示されました。この小さく古代的な神経構造は、ネズミがますます速く走るにつれて、脳の働きが減少する中で支配的になっていくようでした。基底核はパターンを思い出し、それに基づいて行動することの中心的な役割を果たしていました。言い換えれば、基底核は脳の他の部分が休んでいる間も習慣を蓄積していたのです。この能力を実際に見るために、ネズミが初めて迷路に遭遇したときの脳内活動を示すグラフを考えてみてください。最初は脳が一生懸命働いていますが、1週間後、ルートが馴染み、走ることが習慣になると、ネズミの脳は迷路を走り抜ける際に落ち着いてきます。このプロセス、すなわち脳が一連の行動を自動的なルーチンに変換することは「チャンク化」と呼ばれ、習慣が形成される根本的なメカニズムです。私たちが日常的に頼りにしている行動のチャンクは、数十、いや数百にも上ります。 いくつかの習慣は簡単です。例えば、歯ブラシに自動的に歯磨き粉をつけてから口に入れることです。一方、服を着たり子供のランチを作ったりすることは、少し複雑です。中には非常に複雑なものもあり、何百万年も前に進化した小さな組織がそれらを習慣に変えることができるのは驚くべきことです。例えば、車をドライブウェイからバックさせる行為を考えてみてください。運転を始めたばかりの頃は、ドライブウェイでの運転にはかなりの集中力が必要でした。その理由は明白です。ガレージの扉を開け、車のドアの鍵を開け、シートを調整し、イグニッションに鍵を差し込み、時計回りに回し、バックミラーやサイドミラーを調整して障害物を確認し、ブレーキを踏み、ギアをリバースに入れ、ブレーキから足を離し、ガレージと道路の距離を頭の中で見積もりながら車輪を真っ直ぐに保ち、対向車に注意を払い、ミラーに映る画像がバンパーやゴミ箱、そして生け垣との実際の距離にどのように変換されるかを計算しながら、ガスとブレーキペダルに軽く圧力をかけ、さらにおそらく同乗者にラジオをいじるのをやめるように頼む必要がありました。しかし、今では、あなたはそれらすべてをほとんど考えずに、車のキーを取り出すたびに行っています。このルーチンは習慣として行われます。何百万人もの人々が毎朝、この複雑なバレエを無意識に行っています。車のキーを取り出すと、私たちの基底核が働き始め、車を道路にバックさせることに関連する習慣を脳内から引き出します。その習慣が展開し始めると、私たちの灰色の物質は静かになったり、他の考えを追ったりすることができるため、ジミーがランチボックスを中に忘れたことに気づくための十分な精神的余裕が生まれます。 科学者たちによれば、習慣は努力を節約する方法を見つける過程で生まれます。脳が自らのデバイスに任せられると、ほとんどすべてのルーチンを習慣にしようとします。なぜなら、習慣は私たちの心をより頻繁にリラックスさせるからです。この努力を節約する本能は大きな利点です。効率的な脳は少ないスペースを必要とし、それが小さな頭を作り、出産を容易にし、結果として母子の死亡率を減少させます。また、効率的な脳は、歩くことや食べるものを選ぶといった基本的な行動について常に考える必要をなくし、槍や灌漑システム、さらには飛行機やビデオゲームを発明するために精神的エネルギーを注ぐことができるようにします。しかし、精神的な努力を節約することは難しいです。なぜなら、脳が間違った瞬間にシャットダウンしてしまうと、茂みの中に隠れている捕食者や、道路に出るときのスピードを出している車など、重要なことに気づかないかもしれないからです。そこで、私たちの基底核は、いつ習慣に任せるべきかを判断するための巧妙なシステムを考案しました。それは、行動の一部が始まるときや終わるときに起こることです。この仕組みを理解するために、もう一度ラットの神経的習慣のグラフをよく見てみてください。 脳の活動が迷路の始まりで急増することに注目してください。これは、ネズミが仕切りが動き始める前にクリック音を聞いたときと、最後にチョコレートを見つけたときです。これらの急増は、脳がいつ習慣に制御を委ねるべきか、どの習慣を使うべきかを判断する方法です。たとえば、仕切りの後ろにいると、ネズミは自分が馴染みのある迷路の中にいるのか、それとも外に猫が潜んでいる見知らぬ戸棚の中にいるのかを知るのが難しいです。この不確実性に対処するために、脳は習慣の始まりに何か—手がかり—を探すのに多くの努力を費やします。仕切りの後ろでネズミがクリック音を聞くと、迷路の習慣を使うことを知ります。もし「ニャー」という声を聞けば、別のパターンを選びます。そして、活動の終わりに報酬が現れると、脳は目を覚まし、すべてが予想通りに進んだかを確認します。このプロセスは、脳に自動モードに入るように指示し、どの習慣を使うべきかを教えるトリガーです。 次にルーチンがあります。これは身体的、精神的、または感情的なものです。最後に報酬があり、これが脳にこの特定のループを将来のために記憶する価値があるかどうかを判断させます。 時間が経つにつれて、このループ—手がかり、ルーチン、報酬；手がかり、ルーチン、報酬—はますます自動的になります。手がかりと報酬は絡み合い、強い期待感や渇望が生まれます。最終的には、寒いMITの実験室でも、あなたの車道でも、習慣が生まれます。習慣は運命ではありません。次の2章で説明するように、習慣は無視したり、変えたり、置き換えたりすることができます。しかし、習慣ループの発見が非常に重要な理由は、それが基本的な真実を明らかにするからです。習慣が現れるとき、ただ習慣がどのように機能するかを理解すること—習慣ループの構造を学ぶこと—は、習慣を制御しやすくします。一度習慣をその構成要素に分解すれば、ギアをいじることができます。 「私たちは、ネズミを迷路を走らせて習慣化させ、その後報酬の配置を変えることで習慣を消去する実験を行いました」と、MITの基底核実験を監督した科学者アン・グレイビエルは私に語りました。「そしてある日、報酬を元の場所に戻し、ネズミを入れると、驚くことに、古い習慣がすぐに再現されるのです。習慣は決して本当に消えることはありません。それらは私たちの脳の構造に刻まれており、それは私たちにとって大きな利点です。なぜなら、毎回の休暇の後に運転の仕方を再学習しなければならないのはひどいことだからです。問題は、脳が悪い習慣と良い習慣の違いを判断できないことです。だから、悪い習慣があると、それは常にそこに潜んでいて、適切な手がかりや報酬を待っています。」 これが、たとえば運動習慣を作ることや、食事を変えることが非常に難しい理由です。一度、ソファに座るというルーチンが定着すると、走る代わりに、ドーナツの箱を通り過ぎるたびにスナックを食べるというパターンは、常に私たちの頭の中に残ります。 同じ原則に従えば、もし私たちが新しい神経ルーチンを作り出し、それが悪い行動を上回ることができれば、習慣ループをコントロールすることで、悪い傾向を背景に追いやることができるのです。リサ・アレンがカイロ旅行の後に行ったように。そして、誰かが新しいパターンを作り出すと、研究によって、ジョギングをすることやドーナツを無視することが、他の習慣と同じくらい自動的になることが示されています。習慣ループがなければ、私たちの脳は日常生活の細々としたことに圧倒されて機能しなくなります。基底核が怪我や病気によって損傷を受けた人々は、しばしば精神的に麻痺してしまいます。彼らは、ドアを開けたり、何を食べるかを決めたりといった基本的な活動を行うのに苦労します。彼らは重要でない細部を無視する能力を失います。例えば、ある研究では、基底核に損傷を受けた患者は、顔の表情、恐怖や嫌悪感を含むものを認識できなかったことがわかりました。なぜなら、どの部分に焦点を合わせるべきか常に不確かだったからです。基底核がなければ、私たちは日常的に頼りにしている数百の習慣にアクセスできなくなります。今朝、左の靴を先に結ぶか右の靴を先に結ぶかを決めるために一時停止しましたか？シャワーの前か後に歯を磨くべきかを考えるのに苦労しましたか？もちろん、そんなことはありません。それらの決定は習慣的で、努力を要しません。基底核が正常で、キューが一定であれば、行動は無意識に行われます。（ただし、バケーションに行くと、異なる方法で服を着たり、朝のルーチンの中で歯を磨くタイミングが変わったりすることに気づかないこともあります。） しかし同時に、脳が自動的なルーチンに依存することは危険でもあります。習慣はしばしば恩恵と同じくらい呪いでもあります。例えば、ユージンの例を考えてみましょう。彼は記憶を失った後、習慣によって再び生活を取り戻しました。しかし、その後、再びすべてを奪われてしまったのです。記憶の専門家であるラリー・スクワイアは、ユージンと過ごす時間が増えるにつれて、彼の患者が何らかの形で新しい行動を学んでいると確信するようになりました。ユージンの脳の画像は、彼の基底核がウイルス性脳炎による損傷を免れていることを示していました。科学者は、ユージンが重度の脳損傷を抱えながらも、キュー・ルーチン・報酬のループをまだ利用できる可能性があるのかと考えました。この古代の神経プロセスが、ユージンがブロックを歩き回り、キッチンでナッツの瓶を見つけることができた理由を説明できるのか？ユージンが新しい習慣を形成しているかどうかをテストするために、スクワイアは実験を考案しました。彼は16種類の異なる物体—プラスチックの小片やカラフルなおもちゃのパーツ—を用意し、それらを段ボールの長方形に貼り付けました。次に、それらを8組に分けました：選択肢Aと選択肢B。各ペアの中で、ランダムに選ばれた1枚の段ボールの底には「正解」と書かれたステッカーが貼られていました。ユージンはテーブルに座り、ペアの物体を与えられ、一つを選ぶように言われました。次に、彼は自分の選んだものをひっくり返して「正解」のステッカーがあるかどうかを確認するように言われました。これは記憶を測定する一般的な方法です。 たった16個の物体しかないため、常に同じ8組のペアで提示されると、多くの人は数回の試行で「正しい」アイテムを記憶することができます。サルは8日から10日で全ての「正しい」アイテムを記憶できます。しかし、ユージンはテストを何度受けても「正しい」アイテムを一つも思い出せませんでした。彼は数ヶ月間、週に2回実験を繰り返し、毎日40組のペアを見ていました。「今日はなぜここにいるか分かりますか？」と研究者が数週間後のセッションの始めに尋ねました。「分からないと思います」とユージンは答えました。「これからいくつかの物体を見せますが、理由は分かりますか？」と研究者が続けました。「それを説明するべきですか、それとも何に使うかを教えるべきですか？」ユージンは以前のセッションを全く思い出せませんでした。しかし、週が経つにつれてユージンの成績は向上しました。28日間のトレーニングの後、ユージンは「正しい」物体を85％の確率で選ぶことができました。36日目には、95％の確率で正解を出しました。あるテストの後、ユージンは研究者を見つめ、自分の成功に戸惑っていました。「どうしてこんなことができるの？」と彼は尋ねました。「あなたの頭の中で何が起こっているのか教えてください」と研究者が言いました。「自分に『あれを見たことがある』と言っているのですか？」と。ユージンは「いいえ」と答えました。「なんとなくここにある」—彼は自分の頭を指差しました—「そして手がそれを取るんです。」しかし、スコワイアにとっては、これは完全に理解できることでした。ユージンは手がかりにさらされていました：常に同じ組み合わせで提示される物体のペアです。ルーチンがありました：彼は一つの物体を選び、下にステッカーがあるかどうかを確認しました。なぜ自分が段ボールをひっくり返そうと感じるのか全く分からなくてもです。そして報酬がありました：「正しい」と書かれたステッカーを見つけた後の満足感です。最終的に、習慣のループが形成されました。 ユージンの習慣のループを確認するために、スコワイアはもう一つの実験を行いました。彼は16個のアイテムをすべてユージンの前に同時に置き、「正しい」物体を一つの山にまとめるように頼みました。ユージンはどこから始めればいいのか全く分かりませんでした。「どうやってこれを覚えればいいの？」と彼は尋ねました。彼は一つの物体に手を伸ばし、それをひっくり返そうとしましたが、実験者が止めました。「いいえ、これはアイテムを山に分けるタスクです。なぜひっくり返そうとしているのですか？」と説明しました。「それはただの習慣だと思います」と彼は言いました。彼はそれをすることができませんでした。習慣のループの文脈から外れた状態で提示された物体は、彼にとっては全く意味がありませんでした。これがスコワイアが探していた証拠でした。この実験は、ユージンが数秒以上記憶できないタスクや物体に関しても新しい習慣を形成する能力を持っていることを示しました。これにより、ユージンが毎朝散歩に出かけることができる理由が説明されました。手がかり—特定の木や特定の郵便受けの配置—は、彼が外に出るたびに一貫していたため、彼が自分の家を認識できなくても、彼の習慣は常に彼を玄関に導いていました。これにより、なぜ彼が… ユージンは、空腹でなくても一日に三回か四回、朝食を食べていました。ラジオや窓から差し込む朝の光といった適切なきっかけがあれば、彼は自動的に基底核が指示するスクリプトに従っていました。さらに、ユージンの生活には、誰も気づかないうちに始まった数多くの習慣がありました。例えば、ユージンの娘はよく彼の家に立ち寄って挨拶をしていました。彼女はリビングで父親と少し話した後、キッチンに行って母親とおしゃべりし、最後にドアを出るときに手を振って別れを告げました。ユージンは、彼女が出て行く頃にはその会話を忘れてしまい、なぜ彼女が話さずに去ったのかに腹を立て、そしてその理由も忘れてしまいました。しかし、感情の習慣はすでに始まっており、彼の怒りは理解を超えた赤熱したものとして持続し、最終的には自ら消えていきました。「時には彼はテーブルを叩いたり、悪態をついたりしていました。もし理由を尋ねると、『わからないけど、怒ってる！』と言っていました」とビバリーは話しました。彼は椅子を蹴ったり、部屋に入ってくる人に対してきつく当たったりしました。しかし数分後には、笑顔を浮かべて天気の話をするのです。「一度始まると、彼はそのフラストレーションを終わらせなければならないようでした」と彼女は言いました。 スクワイアの新しい実験は、習慣が驚くほど脆弱であることも示しました。ユージンのきっかけが少しでも変わると、彼の習慣は崩れてしまいました。例えば、彼がブロックを一周したときに何かが違っていた場合—街が道路工事をしていたり、風嵐で枝が歩道に散乱していたりすると—ユージンは、家からどれだけ近くても迷子になり、親切な隣人が彼を自宅まで案内するまでそのままでした。もし彼の娘が出て行く前に10秒間彼とおしゃべりをしたら、彼の怒りの習慣は現れませんでした。スクワイアのユージンに関する実験は、脳の働きに関する科学界の理解を革命的に変え、学習や無意識の選択が、レッスンや意思決定について何も覚えていなくても可能であることを証明しました。ユージンは、習慣が記憶や理性と同様に、私たちの行動の根底にあることを示しました。私たちは習慣を形成する経験を覚えていないかもしれませんが、一度脳に定着すれば、それは私たちの行動に影響を与え、しばしば自覚することなく作用します。 スクワイアがユージンの習慣について最初の論文を発表して以来、習慣形成の科学は大きな研究分野に成長しました。デューク大学、ハーバード大学、UCLA、イェール大学、USC、プリンストン大学、ペンシルベニア大学、さらにはイギリス、ドイツ、オランダの学校、プロクター・アンド・ギャンブル、マイクロソフト、グーグル、その他数百の企業で働く企業科学者たちが、習慣の神経学や心理学、その強みや弱み、なぜ習慣が生まれ、どのように変えることができるのかを理解することに注力しています。 研究者たちは、手がかりがほぼ何でもなり得ることを学びました。例えば、キャンディバーやテレビコマーシャルといった視覚的な刺激、特定の場所、時間帯、感情、一連の思考、あるいは特定の人々の存在などです。ルーチンは非常に複雑であったり、驚くほどシンプルであったりします（感情に関連する習慣の中には、ミリ秒単位で測定されるものもあります）。報酬は、身体的な感覚を引き起こす食べ物や薬物から、称賛や自己満足に伴う誇りの感情といった感情的な報酬まで多岐にわたります。そして、ほとんどすべての実験において、研究者たちはユージンとのスクワイアの発見の反響を見てきました。習慣は強力ですが、繊細です。無意識のうちに現れることもあれば、意図的に設計されることもあります。しばしば私たちの許可なしに発生しますが、その構成要素をいじることで再形成することができます。習慣は、私たちが思っている以上に私たちの生活を形作ります。実際、習慣は非常に強力で、私たちの脳はそれに執着し、常識さえも排除してしまうほどです。 例えば、ある実験では、アルコール乱用とアルコール依存症に関する国立研究所に所属する研究者たちが、特定の手がかりに反応してレバーを押すようにマウスを訓練し、その行動が習慣になるまで続けました。マウスは常に食べ物で報酬を受けていました。その後、科学者たちは食べ物に毒を盛り、動物を激しく病気にさせたり、床に電流を流したりしました。マウスが報酬に向かって歩くと、ショックを受けるのです。マウスは食べ物とケージが危険であることを理解していました。毒入りのペレットをボウルで提供されたり、電流の流れる床を見たりすると、近づきませんでした。しかし、古い手がかりを見たときには、無意識にレバーを押して食べ物を食べたり、電流の流れる床を渡ったりしました。吐き気を催したり、電流から飛び跳ねたりしながらもです。習慣があまりにも根付いていたため、マウスは自分を止めることができなかったのです。 人間の世界でも類似の事例を見つけるのは難しくありません。例えば、ファーストフードを考えてみてください。子供たちが空腹で、長い一日の後に家に帰る途中で、マクドナルドやバーガーキングに立ち寄るのは一度だけなら理解できます。食事は手頃な価格で、美味しいです。結局のところ、加工肉、塩辛いフライドポテト、甘いソーダの一回の摂取は、比較的小さな健康リスクをもたらすのではないでしょうか？常にそうしているわけではないのですから。しかし、習慣は私たちの許可なしに現れます。研究によると、家族は通常、定期的にファーストフードを食べるつもりはありません。実際には、月に一度のパターンが徐々に週に一度、そして二度と変わっていくのです。手がかりと報酬が習慣を生み出すにつれて、子供たちは不健康な量のハンバーガーやフライドポテトを摂取するようになります。ノーステキサス大学とイェール大学の研究者たちが、なぜ家族が徐々にファーストフードの消費を増やすのかを理解しようとしたところ、ほとんどの顧客が自分の行動に影響を与えていることに気づいていなかった一連の手がかりと報酬を発見しました。彼らは習慣のループを発見したのです。 例えば、すべてのマクドナルドは同じように見えます。これは、会社が店舗の建築や従業員が顧客に何を言うかを意図的に標準化し、すべてが食事のルーチンを引き起こす一貫した手がかりとなるようにしているからです。一部のファーストフードチェーンの食品は、即座に報酬をもたらすように特別に設計されています。例えば、フライドポテトは、舌に触れた瞬間に崩れ始めるように作られており、できるだけ早く塩と脂肪の刺激を提供し、快楽中枢を活性化させ、脳がそのパターンを記憶するようにしています。これにより、習慣のループが強化されるのです。しかし、これらの習慣も繊細です。ファーストフード店が閉店すると、以前そこに通っていた家族は、代わりの場所を探すのではなく、家で夕食をとることが多くなります。小さな変化でもパターンを終わらせることがあります。しかし、私たちはこれらの習慣のループが成長する過程を認識しないことが多いため、それをコントロールする能力に気づいていません。しかし、手がかりや報酬を観察することを学ぶことで、ルーチンを変えることができます。 2000年、ユージンの病気から7年後、彼の生活はある種の均衡を達成していました。彼は毎朝散歩をし、食べたいものを食べ、時には一日に5回や6回食事をとっていました。妻は、テレビがヒストリーチャンネルに合わせられている限り、ユージンは再放送でも新しい番組でも関係なく、ふかふかの椅子に座って見ることを知っていました。彼はその違いを認識できませんでした。しかし、年を重ねるにつれて、ユージンの習慣は彼の生活に悪影響を及ぼし始めました。彼は座りがちで、時には何時間もテレビを見続けることがありました。医師たちは彼の心臓を心配しました。医者はビバリーに、ユージンを健康的な食事に厳しく制限するように言いました。彼女は試みましたが、彼がどれくらいの頻度で食べるかや何を食べるかに影響を与えるのは難しかったのです。彼は彼女の注意を全く覚えていませんでした。冷蔵庫に果物や野菜が入っていても、ユージンはベーコンや卵を見つけるまで探し回りました。それが彼のルーチンでした。そして、ユージンが年をとり、骨がもろくなるにつれて、医者は彼にもっと注意して歩くように言いました。しかし、彼の心の中では、ユージンは20歳若かったのです。彼は慎重に歩くことを思い出すことがありませんでした。「私の人生の中で、記憶に魅了されていました」とスquireは私に言いました。「そしてE.P.に出会い、たとえそれを覚えていなくても、人生がどれほど豊かであるかを見ました。脳は、記憶が失われても幸せを見つける驚くべき能力を持っています。しかし、それを止めるのは難しいのです。それが最終的には彼にとって不利に働きました。」 ビバリーは、ユージンが年を重ねるにつれて問題を避ける手助けをするために、習慣についての理解を活用しようとしました。彼女は、新しい手がかりを挿入することで、彼の最悪のパターンのいくつかを短絡させることができることを発見しました。冷蔵庫にベーコンを置かなければ、ユージンは不健康な朝食を何度も食べることはありませんでした。彼女が彼の椅子の横にサラダを置くと、時々彼はそれをつまむようになり、食事が習慣になるにつれて、彼はキッチンでおやつを探すことをやめました。彼の食生活は徐々に改善されていきました。 しかし、これらの努力にもかかわらず、ユージンの健康は依然として悪化していました。ある春の日、ユージンはテレビを見ていると突然叫びました。ベバリーが駆け込むと、彼は胸を押さえていました。彼女は救急車を呼びました。病院で、軽い心臓発作と診断されました。その時には痛みは収まっており、ユージンはストレッチャーから降りようともがいていました。その夜、彼は胸に付けられたモニターを何度も引き剥がし、横になって眠ろうとしました。アラームが鳴り響き、看護師たちが駆けつけました。彼らはセンサーをいじるのをやめさせるためにリードをテープで固定し、続けるなら拘束具を使うと言いましたが、何も効果はありませんでした。彼は脅しを聞いた瞬間に忘れてしまいました。その後、彼の娘が看護師に、じっとしていることを褒めるように頼み、彼に会うたびにその褒め言葉を繰り返すように言いました。「私たちは、彼のプライドを刺激したいと思ったの」と娘のキャロル・レイエスは私に話しました。「『お父さん、これをちゃんと保っていることで科学に貢献しているんだよ』と言っていました。」看護師たちは彼に優しく接するようになり、ユージンはそれをとても喜びました。数日後、彼は看護師たちの言うことを何でも聞くようになりました。ユージンは一週間後に家に帰りました。 その後、2008年の秋、リビングルームを歩いていると、ユージンは暖炉の近くの段差につまずいて転び、股関節を骨折しました。病院で、スカイアと彼のチームは、彼がどこにいるのかわからずパニック発作を起こすのではないかと心配しました。そこで、彼のベッドサイドに何が起こったのかを説明するメモを置き、子供たちの写真を壁に貼りました。彼の妻と子供たちは毎日訪れました。しかし、ユージンは決して不安を感じることはありませんでした。彼はなぜ自分が病院にいるのかを尋ねることもありませんでした。「彼はその時点での不確実性に対して平和を感じているようでした」とスカイアは言いました。「彼が記憶を失ってから15年が経っていました。彼の脳の一部は、理解できないことがあることを知っていて、それを受け入れているようでした。」ベバリーは毎日病院に通いました。「私は彼と長い時間話しました」と彼女は言いました。「私は彼を愛していること、子供たちのこと、そして私たちがどれだけ素晴らしい人生を送ってきたかを話しました。写真を指さして、彼がどれだけ愛されているかを語りました。私たちは57年間結婚していて、そのうち42年間は本当に普通の結婚生活でした。時には辛いこともありましたが、私は彼が幸せであることを知っていました。」 数週間後、彼の娘が訪れました。「計画はどうなってるの？」とユージンが彼女の到着時に尋ねました。彼女は彼を車椅子に乗せて病院の芝生に連れて行きました。「今日は素晴らしい日だね」とユージンは言いました。「いい天気だね？」彼女は子供たちのことを話し、彼らは犬と遊びました。彼女は、ユージンがすぐに帰れるかもしれないと思いました。日が沈みかけていました。彼女は彼を中に連れて行く準備を始めました。ユージンは彼女を見つめました。「君のような娘がいて幸運だ」と彼は言いました。彼女は驚きました。彼がそんなに優しいことを言ったのはいつ以来か思い出せませんでした。「私もあなたが私の父でいてくれて幸運だよ」と彼女は言いました。「本当に素晴らしい日だね」と彼は言いました。 「天気についてどう思う？」 その夜、午前1時に、ビバリーの電話が鳴った。医者はユージンが大きな心臓発作を起こし、スタッフができる限りのことを尽くしたが、彼を蘇生させることができなかったと告げた。彼はもういなかった。彼の死後、研究者たちによって称賛され、彼の脳の画像は数百の研究室や医学校で研究されることになるだろう。「彼が科学にどれだけ貢献したかを知って、とても誇りに思っていたと思います」とビバリーは私に言った。「結婚して間もなく、彼は自分の人生で重要なことを成し遂げたい、意味のあることをしたいと言っていました。そして彼はそれを実現しました。ただ、彼はそのことを一度も思い出すことがなかったのです。」 **欲望の脳** **新しい習慣を作る方法** 1900年代初頭、アメリカの著名な経営者クロード・C・ホプキンスは、古い友人から新しいビジネスアイデアを持ちかけられた。友人は、素晴らしい商品を発見したと説明し、それがヒットするに違いないと確信していた。それは歯磨き粉で、彼が「ペプソデント」と呼ぶミント風味の泡立つ混合物だった。いくつかの怪しい投資家が関与しており、そのうちの一人は失敗した土地取引の連続を抱えていたし、別の一人はマフィアとつながっているという噂もあったが、この事業は友人が約束するには大きな成功を収めるはずだった。もし、ホプキンスが全国的なプロモーションキャンペーンの設計を手伝うことに同意すれば、の話だが。ホプキンスは当時、数十年前にはほとんど存在しなかった急成長している広告業界のトップにいた。彼は、アメリカ人にシュリッツビールを買わせるために、「生蒸気で瓶を洗浄している」と自慢し、他のすべての会社が同じ方法を使っていることには触れなかった男だった。彼は、クレオパトラがその石鹸で洗っていたと宣言することで、数百万の女性をパルモリーブ石鹸の購入に誘い、歴史家たちの激しい抗議を無視した。彼は、「銃から撃たれた」と言ってパフドウィートを有名にし、穀物が「通常の8倍」に膨らむまで宣伝した。彼は、クエーカーオーツ、グッドイヤータイヤ、ビッセルのカーペットスイーパー、ヴァンキャンプのポークとビーンズなど、数十の無名の製品を家庭名に変えた。そしてその過程で、彼は非常に裕福になり、彼のベストセラー自伝『広告における私の人生』では、そんなに多くのお金を使うことの難しさについて長い章を割いている。クロード・ホプキンスは、消費者の新しい習慣を作る方法を説明する一連のルールで最もよく知られていた。これらのルールは業界を変革し、最終的にはマーケティング担当者、教育改革者、公衆衛生専門家、政治家、CEOの間で常識となった。今日でも、ホプキンスのルールは清掃用品の購入方法から、政府が病気を根絶するために使用する手段に至るまで、あらゆることに影響を与えている。それらは新しいルーチンを作るための基本的な要素である。しかし、友人がホプキンスにペプソデントの話を持ちかけたとき、広告マンの彼はあまり興味を示さなかった。アメリカ人の歯の健康が急激に悪化していることは、誰もが知っていることだった。 国が豊かになるにつれて、人々は甘い加工食品を大量に購入し始めました。第一次世界大戦のために政府が兵士を徴兵し始めたとき、あまりにも多くの新兵が虫歯を抱えていたため、当局は不十分な歯の衛生状態が国家の安全保障に対するリスクであると述べました。しかし、ホプキンスは知っていました。歯磨き粉を販売することは経済的自殺だと。すでに、疑わしい歯磨き粉やエリクサーを売り歩く訪問販売員の軍団がいて、そのほとんどが破産していました。問題は、国の歯の問題にもかかわらず、ほとんど誰も歯磨きをしていなかったため、歯磨き粉を買う人がほとんどいなかったことです。そこでホプキンスは友人の提案を少し考えましたが、結局断りました。「私は一般の人々に技術的な歯磨き粉の理論を教育する方法が見えなかった」とホプキンスは自伝で説明しています。しかし、友人はしつこく、何度もホプキンスの自尊心に訴えかけ、最終的に広告マンは折れました。「私は彼が株のブロックに対して6ヶ月のオプションを与えるならば、キャンペーンを引き受けることに最終的に同意した」とホプキンスは書いています。友人は同意しました。それはホプキンスの人生で最も賢明な財務的決断となりました。そのパートナーシップから5年以内に、ホプキンスはペプソデントを地球上で最も有名な製品の一つに変え、その過程でアメリカ全土に驚くべき速さで歯磨きの習慣を広めました。すぐに、シャーリー・テンプルからクラーク・ゲーブルまで、皆が「ペプソデントの笑顔」を自慢するようになりました。1930年までに、ペプソデントは中国、南アフリカ、ブラジル、ドイツ、そしてホプキンスが広告を買えるほぼすべての場所で販売されていました。最初のペプソデントキャンペーンから10年後、世論調査によると、歯磨きはアメリカの人口の半数以上にとって儀式となっていました。ホプキンスは歯磨きを日常的な活動として確立する手助けをしました。ホプキンスは後に、自身の成功の秘訣は特定の習慣を促進するための特定のきっかけと報酬を見つけたことだと自慢しました。それは非常に強力なアルケミーであり、今日でもその基本原則はビデオゲームデザイナー、食品会社、病院、そして世界中の何百万もの販売員によって使用されています。ユージン・ポーリーは習慣のループについて教えてくれましたが、新しい習慣を育て、成長させる方法を示したのはクロード・ホプキンスでした。では、ホプキンスは具体的に何をしたのでしょうか？彼は渇望を生み出しました。 ホプキンスのキャリアを通じて、彼の代表的な戦術の一つは、消費者に毎日自分の製品を使わせるためのシンプルなきっかけを見つけることでした。たとえば、彼はクエーカーオーツを24時間のエネルギーを提供する朝食用シリアルとして売り出しましたが、それは毎朝一杯食べる場合に限りました。彼は胃痛、関節痛、肌のトラブル、そして「女性の問題」を治すトニックを売り込みましたが、それは症状が現れたときに飲む場合に限りました。すぐに、人々は夜明けにオートミールを貪り食べ、疲れを感じたときには小さな茶色の瓶から飲み干すようになりました。運が良いことに、疲れを感じるのはほぼ毎日少なくとも一度は起こることでした。 ペプソデントを売るために、ホプキンスはこの歯磨き粉を日常的に使う理由を見つける必要がありました。彼は一山の歯科の教科書を前に座り込みました。「読むのは退屈だった」と彼は後に書いています。「しかし、ある本の中で、歯の粘液プラークに関する記述を見つけました。それを私は後に『フィルム』と呼ぶことにしました。それが魅力的なアイデアを与えてくれました。私はこの歯磨き粉を美しさを生み出すものとして宣伝することに決めました。この曇ったフィルムに対処するために。」 ホプキンスは歯のフィルムに焦点を当てることで、実際にはこのフィルムが人々の歯を常に覆っており、誰も気にしていなかったという事実を無視していました。このフィルムは、食べ物や歯磨きの頻度に関係なく、歯に自然に形成される膜です。人々はこれにあまり注意を払っておらず、特に気にする理由もありませんでした。フィルムは、リンゴを食べたり、指で歯をなぞったり、歯を磨いたり、口の中で液体を激しくうがいしたりすることで取り除くことができます。歯磨き粉はフィルムを取り除くのに何の役にも立ちませんでした。実際、その当時の著名な歯科研究者の一人は、すべての歯磨き粉、特にペプソデントは無価値だと言っていました。それでもホプキンスは自らの発見を利用することをやめませんでした。ここに、習慣を引き起こすきっかけがあると彼は考えました。すぐに、都市中にペプソデントの広告が貼られました。「舌を歯に滑らせてみてください」と一つの広告は言いました。「フィルムを感じるでしょう。それがあなたの歯を『色あせて』見せ、虫歯を招く原因です。」 「どれだけ多くの美しい歯が至る所で見られるかに注目してください」と別の広告は、笑顔の美人たちをフィーチャーして言いました。「何百万もの人々が新しい歯の清掃法を使っています。なぜ女性が歯にくすんだフィルムを持っている必要があるのでしょうか？ペプソデントがフィルムを取り除きます！」これらの訴求の素晴らしさは、普遍的で無視できないきっかけ、つまり歯のフィルムに依存していたことです。誰かに歯に舌を滑らせるように言うと、それが実際に行動を引き起こす可能性が高いことが分かりました。そして、実際にそうすると、フィルムを感じることになるのです。ホプキンスは、シンプルで長い間存在しており、広告によって人々が自動的に従うように促すことができるきっかけを見つけたのです。さらに、ホプキンスが想像した報酬は、さらに魅力的でした。結局のところ、誰がもっと美しくなりたいと思わないでしょうか？誰がより素敵な笑顔を望まないでしょうか？特にそれがペプソデントでの簡単なブラッシングだけで済むのなら。 キャンペーンが始まった後、静かな週が一週間、さらに二週間と過ぎました。三週目には、需要が爆発的に増加しました。ペプソデントの注文があまりにも多く、会社は対応しきれませんでした。三年後には、製品は国際的に展開され、ホプキンスはスペイン語、ドイツ語、中国語で広告を作成していました。十年以内に、ペプソデントは世界で最も売れている商品となり、アメリカのベストセラー歯磨き粉として三十年以上も君臨しました。ペプソデントが登場する前、アメリカ人のわずか7％が医薬品キャビネットに歯磨き粉のチューブを持っていました。ホプキンスの広告キャンペーンが全国に広がった十年後、その数字は大きく変わりました。 65パーセントに跳ね上がった。第二次世界大戦の終わりまでに、軍は兵士たちの歯に対する懸念を軽視するようになった。なぜなら、多くの兵士が毎日歯を磨いていたからだ。「ペプソデントで自分自身に100万ドルを稼いだ」とホプキンスは、製品が店に並んでから数年後に書いている。彼が言うには、彼は「正しい人間心理を学んだ」ということだ。その心理は、二つの基本的なルールに基づいている。まず、シンプルで明白なきっかけを見つけること。次に、報酬を明確に定義すること。この要素を正しく捉えれば、ホプキンスは魔法のようだと約束した。ペプソデントを見てみよう。彼は、歯のフィルムというきっかけと、美しい歯という報酬を特定し、それが何百万もの人々に日々の儀式を始めさせた。今日でも、ホプキンスのルールはマーケティングの教科書の定番であり、数百万の広告キャンペーンの基盤となっている。そして、これらの原則は、他の多くの習慣を作り出すためにも使われているが、人々はホプキンスの公式にどれほど忠実に従っているかを意識していないことが多い。例えば、新しい運動習慣を成功裏に始めた人々の研究によれば、仕事から帰ったらすぐに走るという具体的なきっかけや、ビールや罪悪感のないテレビの夜という明確な報酬を選ぶことで、運動計画を続ける可能性が高くなるという。ダイエットに関する研究では、新しい食習慣を作るためには、事前にメニューを計画するなどのあらかじめ決められたきっかけと、ダイエットを続ける際のシンプルな報酬が必要だと言われている。「広告は、ある人々の手によって科学の地位に達した時が来た」とホプキンスは書いている。「かつてはギャンブルだった広告は、優れた指導の下で、最も安全なビジネスの一つになった。」これはかなりの自慢だ。しかし、ホプキンスの二つのルールだけでは不十分で、習慣を作るためには満たさなければならない第三のルールがある。それは非常に微妙なルールで、ホプキンス自身もそれが存在することを知らずに頼っていた。このルールは、ドーナツの箱を無視するのがなぜそんなに難しいのか、朝のジョギングがほぼ努力なしにルーチンになる理由を説明している。プロクター・アンド・ギャンブルの科学者やマーケティング担当者たちは、窓のない小さな部屋のボロボロのテーブルの周りに集まり、9匹の猫を飼っている女性とのインタビューのトランスクリプトを読んでいたとき、ついに誰もが考えていたことを一人が口にした。「もし私たちが解雇されたら、具体的に何が起こるの？」と彼女は尋ねた。「警備員が現れて私たちを外に連れ出すのか、それとも事前に何らかの警告があるのか？」チームのリーダーで、かつて会社の昇進を期待されていたドレイク・スティムソンは、彼女をじっと見つめた。「わからない」と彼は言った。彼の髪は乱れていて、目は疲れていた。「こんなに悪化するとは思わなかった。彼らはこのプロジェクトを運営することが昇進だと言った。」1996年のことで、テーブルの周りのグループは、クロード・ホプキンスの主張にもかかわらず、何かを売るプロセスがどれほど非科学的になり得るかを知ることになった。彼らは皆、 世界最大の消費財企業の一つであるP&G（プロクター・アンド・ギャンブル）は、プリングルスのポテトチップス、オイル・オブ・オレイ、バウンティのペーパータオル、カバガールの化粧品、ドーン、ダウニー、デュラセルなど、数十のブランドを展開しています。P&Gは、地球上のほとんどの商業者よりも多くのデータを収集し、複雑な統計手法を駆使してマーケティングキャンペーンを展開していました。この企業は、物を売る方法を見つけるのが非常に得意でした。洗濯市場だけでも、P&Gの製品はアメリカの洗濯物のうち、2回に1回は洗浄していました。年間の売上高は350億ドルを超えていました。しかし、P&Gの最も有望な新製品の広告キャンペーンを設計する任を託されたスティムソンのチームは、失敗の瀬戸際に立たされていました。会社は、ほとんどの布地から悪臭を取り除くスプレーの開発に数百万ドルを費やしていましたが、その小さく窓のない部屋の研究者たちは、人々にそれを買わせる方法が全く分からなかったのです。このスプレーは約3年前に作られたもので、P&Gの化学者が「ヒドロキシプロピルベータシクロデキストリン（HPBCD）」という物質を使って実験していたときに生まれました。その化学者は喫煙者で、彼の服はいつも灰皿のような匂いがしていました。ある日、HPBCDを使った後、彼が帰宅すると妻が玄関で迎えてくれました。「タバコをやめたの？」と彼女が尋ねました。「いや」と彼は答えました。彼は疑いを持ちました。彼女は何年も彼にタバコをやめるように迫っていたからです。これは逆心理のトリックのように思えました。「ただ、煙の匂いがしないだけよ」と彼女が言いました。翌日、彼は再び研究室に戻り、HPBCDとさまざまな香りを使って実験を始めました。すぐに、濡れた犬、葉巻、汗をかいた靴下、脂っこい食べ物、かび臭いシャツ、汚れたタオルの匂いがする布地を含む数百のバイアルができました。HPBCDを水に溶かしてサンプルにスプレーすると、香りが化学物質の分子に吸収されました。霧が乾くと、匂いは消えていました。化学者が自分の発見をP&Gの幹部に説明すると、彼らは大喜びしました。数年間の市場調査では、消費者が悪臭を取り除く製品を求めていると報告されていました。悪臭をマスクするのではなく、完全に排除するものです。ある研究チームが顧客にインタビューしたところ、多くの人がバーやパーティーの後にブラウスやスラックスを外に干していることが分かりました。「帰宅すると、私の服はタバコの匂いがするけれど、外出するたびにクリーニング代を払いたくない」とある女性が言いました。P&Gはチャンスを感じ、HPBCDを実用的な製品にするための極秘プロジェクトを立ち上げました。彼らは数百万ドルをかけてフォーミュラを完璧にし、ほぼすべての悪臭を消すことができる無色無臭の液体を最終的に生産しました。このスプレーの背後にある科学は非常に進んでおり、NASAは最終的に宇宙から帰還したシャトルの内部を清掃するために使用することになりました。最も良い点は、製造コストが安く、シミを残さず、臭いのあるソファや古いジャケット、汚れた車の内装を無臭にできることでした。 このプロジェクトは大きな賭けだったが、P&Gは今や数十億ドルを稼ぐ準備が整っていた—もし適切なマーケティングキャンペーンを考え出せればの話だ。彼らはこの製品を「フェブリーズ」と名付け、数学と心理学のバックグラウンドを持つ31歳の天才、スティムソンにマーケティングチームを率いるよう依頼した。スティムソンは背が高くハンサムで、強い顎と穏やかな声を持ち、高級な食事を好む人物だった。（「子供たちがマクドナルドで食事をするより、マリファナを吸った方がいい」と彼は同僚に語ったことがある。）P&Gに入社する前は、ウォール街で5年間、株を選ぶための数学モデルを構築していた。P&Gの本社があるシンシナティに移った際、彼はバウンス柔軟剤やダウニー乾燥シートなどの重要なビジネスラインを運営する手助けをするよう指名された。しかし、フェブリーズは異なっていた。全く新しい製品カテゴリーを立ち上げるチャンスだった—消費者の買い物カートに今まで存在しなかったものを加えることができるのだ。スティムソンが必要としたのは、フェブリーズを習慣化する方法を見つけることだけで、その製品は棚から飛ぶように売れるはずだった。どれほど難しいことだろうか？スティムソンと彼の同僚たちは、フェブリーズをいくつかのテスト市場—フェニックス、ソルトレイクシティ、ボイジー—で導入することに決めた。彼らは現地に飛び、サンプルを配布し、その後、家庭を訪問できるか尋ねた。2ヶ月の間に、彼らは数百の家庭を訪れた。最初の大きな突破口は、フェニックスの公園レンジャーを訪れたときに訪れた。彼女は20代後半で、一人暮らしをしていた。彼女の仕事は、砂漠から出てきた動物を捕まえることだった。コヨーテやアライグマ、時にはマウンテンライオン、そしてスカンクを捕まえていた。たくさんのスカンクを。捕まえると、しばしば彼女にスプレーをかけてきた。「私は独身で、子供を持つ相手を見つけたい」と、レンジャーはスティムソンと彼の同僚たちに言った。「私はたくさんデートに行くの。自分は魅力的だと思っているし、頭も良いし、いい相手だと思うの。」しかし、彼女の恋愛生活は、すべてがスカンクの匂いで満ちているために台無しになっていると説明した。彼女の家、トラック、服、ブーツ、手、カーテン、さらにはベッドまでもがスカンクの匂いに包まれていた。彼女はあらゆる手段を試みた。特別な石鹸やシャンプーを買い、高級なカーペット洗浄機を使ってキャンドルを焚いたが、どれも効果がなかった。「デート中にスカンクの匂いが漂ってくると、私はそれにこだわり始めるの」と彼女は言った。「彼も匂いに気づいているのかしら？もし家に連れて行ったら、彼は帰りたくなるかもしれない。昨年、すごくいい人と4回デートしたの。私が本当に好きな人で、彼を家に招待するのをずっと待っていた。結局、彼が来てくれて、すごくうまくいっていると思ったのに、次の日、彼は『休憩が必要だ』と言ったの。本当に礼儀正しかったけど、匂いのせいだったのかとずっと考えているの。」 「フェブリーズを試す機会があってよかったですね」とスティムソンは言った。「どうでしたか？」 彼女は彼を見つめ、涙を流していた。「あなたに感謝したいです。このスプレーが私の人生を変えてくれました。」 彼女がフェブリーズのサンプルを受け取った後、家に帰ってソファにスプレーをした。カーテン、ラグ、ベッドカバー、ジーンズ、制服、車の内装にもスプレーをした。ボトルが空になったので、別のボトルを取り出し、残りのすべてにもスプレーをした。「友達をみんな呼んだの」とその女性は言った。「もう匂いがしないの。スカンクの匂いは消えたわ。」 今や彼女は涙を流しながら、スティムソンの同僚の一人が肩を優しく叩いていた。「本当にありがとう」と彼女は言った。「すごく自由な気持ち。感謝します。この製品はとても大切です。」 スティムソンは彼女のリビングルームの空気を嗅いだが、何の匂いもしなかった。「この製品で大儲けできるだろう」と彼は思った。スティムソンと彼のチームはP&Gの本社に戻り、これから展開するマーケティングキャンペーンの見直しを始めた。フェブリーズを売るための鍵は、パークレンジャーが感じた安堵感を伝えることだと彼らは決めた。フェブリーズを、恥ずかしい匂いを取り除く手助けをするものとして位置づける必要があった。彼らはクロード・ホプキンスのルール、あるいはビジネススクールの教科書に載っている現代の解釈に精通していた。広告はシンプルに保ちたいと考えた：明確なきっかけを見つけ、報酬をはっきり定義すること。彼らは二つのテレビコマーシャルを制作した。最初のコマーシャルでは、ある女性がレストランの喫煙席について話している。そこで食事をすると、彼女のジャケットは煙の匂いがついてしまう。友人がフェブリーズを使えば匂いが消えると教えてくれる。きっかけはタバコの匂い、報酬は服から匂いが消えること。二つ目の広告では、ソフィーという犬を飼っている女性が登場する。ソフィーはいつもソファに座っている。「ソフィーはソフィーの匂いがするけれど、フェブリーズを使えば、今は私の家具は匂わなくて済む」と彼女は言う。きっかけはペットの匂いで、動物を飼っている7000万世帯にとっては馴染み深いもの。報酬は、犬舎のような匂いのしない家。 スティムソンと彼の同僚たちは、1996年に同じテスト都市で広告を放送し始めた。サンプルを配布し、郵便受けに広告を入れ、スーパーにフェブリーズの山をレジの近くに作るようにお金を払った。そして、ボーナスをどう使うかを楽しみにしながら、彼らは待った。一週間が過ぎ、二週間、ひと月、二ヶ月。売上は小さく始まり、さらに小さくなっていった。パニックに陥った会社は、何が起こっているのかを調べるために研究者を店舗に派遣した。棚には一度も手を触れられなかったフェブリーズのボトルが並んでいた。彼らは無料サンプルを受け取った主婦たちを訪問し始めた。「ああ、はい！」と一人の主婦がP&Gの研究者に言った。「スプレー！覚えてるわ。ちょっと待って。」彼女はキッチンの床にひざまずき、シンクの下のキャビネットを探り始めた。「しばらく使ってたけど、その後忘れちゃったわ。どこかにあると思う。」彼女は立ち上がり、「クローゼットにあるかも？」といいながら、ほうきを押しのけて探った。「あった！奥の方に！ほら、まだほとんど満杯よ。戻したいの？」 フェブリーズは失敗作だった。スティムソンにとって、これは大惨事だった。 他の部門の競合する幹部たちは、彼の失敗にチャンスを感じていた。彼は、何人かがフェブリーズを廃止し、彼をニッキー・クラークのヘアケア製品に再配置しようとロビー活動をしているという噂を耳にした。それは消費財の世界ではシベリアに相当するものだった。P&Gのある部門の社長が緊急会議を招集し、取締役が質問を始める前にフェブリーズの損失を切り捨てる必要があると発表した。スティムソンの上司は立ち上がり、情熱的な訴えをした。「まだ全てをひっくり返すチャンスはあります」と彼は言った。「せめて、博士たちに何が起こっているのかを調べてもらいましょう。」P&Gは最近、スタンフォード大学やカーネギーメロン大学などから消費者心理学の専門家を集めていた。その部門の社長は、製品にもう少し時間を与えることに同意した。そこで新たな研究者グループがスティムソンのチームに加わり、さらなるインタビューを行い始めた。フェブリーズが失敗している理由についての最初の手がかりは、彼らがフェニックスの郊外に住む女性の家を訪れたときに得られた。彼女の9匹の猫の匂いが、家に入る前から漂っていた。しかし、家の内部は清潔で整頓されていた。女性は、自分は少し神経質な性格だと説明した。毎日掃除機をかけ、窓を開けるのが嫌いだった。風が埃を吹き込むからだ。スティムソンと科学者たちが猫たちのいるリビングルームに入ると、その匂いはあまりにも強烈で、うちの一人がむせてしまった。「猫の匂いにはどう対処していますか？」と科学者が女性に尋ねた。「普段は問題ありません」と彼女は答えた。「匂いに気づくのはどのくらいの頻度ですか？」 「月に一度くらい」と女性は返答した。研究者たちは顔を見合わせた。「今、匂いに気づきますか？」と科学者が尋ねると、「いいえ」と彼女は答えた。研究者たちが訪れた他の多くの臭いのある家でも同じパターンが繰り返された。人々は自分の生活の中で大半の悪臭に気づかないのだ。9匹の猫と暮らしていると、その匂いに鈍感になってしまう。タバコを吸うと、嗅覚が損なわれて煙の匂いがわからなくなる。匂いは不思議なもので、最も強いものでも常に曝露されていると薄れてしまう。だからこそ、スティムソンはフェブリーズが誰にも使われていない理由を理解した。製品のきっかけ—日常的な使用を促すはずのもの—は、最も必要としている人々から隠れていた。悪臭は、定期的な習慣を引き起こすほど頻繁には認識されなかった。その結果、フェブリーズはクローゼットの奥に追いやられてしまった。スプレーを使う可能性が最も高い人々は、リビングルームにスプレーが必要だと気づかせる匂いを感じることがなかった。スティムソンのチームは本社に戻り、窓のない会議室に集まり、9匹の猫を飼っている女性のインタビューの記録を再読した。心理学者が「解雇されたらどうなるのか？」と尋ねた。スティムソンは頭を抱えた。もし彼が9匹の猫を飼っている女性にフェブリーズを売れないのなら、誰に売れるのだろう？使用を促すきっかけがなく、最も必要としている消費者がその報酬を理解していない場合、どうやって新しい習慣を築くことができるのだろうか？ ケンブリッジ大学の神経科学の教授、ヴォルフラム・シュルツの研究室は、あまり美しい場所ではありません。彼のデスクは、同僚たちによって「文書が永遠に失われるブラックホール」とか「生物が何年も邪魔されずに繁殖するペトリ皿」と形容されています。シュルツが何かを掃除する必要があるとき（これは珍しいことですが）、彼はスプレーや洗剤を使いません。彼はペーパータオルを濡らして、力を入れて拭きます。もし彼の服が煙や猫の毛の匂いがしても、彼は気づかないか、気にしません。しかし、シュルツが過去20年間に行った実験は、手がかり、報酬、習慣がどのように相互作用するかについての私たちの理解を革命的に変えました。彼は、なぜある手がかりや報酬が他のものよりも強力であるのかを説明し、ペプシドゥントがヒットした理由、いくつかのダイエッターや運動愛好者がどのようにして習慣を迅速に変えることができるのか、そして最終的にはフェブリーズが売れるために何が必要だったのかを説明する科学的なロードマップを提供しました。 1980年代、シュルツはサルの脳を研究する科学者のグループの一員でした。彼らは、レバーを引いたり、留め金を開けたりするなどの特定のタスクを学ぶサルの脳を観察していました。彼らの目標は、新しい行動にどの脳の部分が関与しているのかを解明することでした。「ある日、私が興味深いと思ったことに気づきました」とシュルツは語ります。彼はドイツで生まれ、今では英語を話すと、まるでターミネーターがロイヤルソサエティのメンバーであるかのように、アーノルド・シュワルツェネッガーのように聞こえます。「私たちが観察していたサルの中には、リンゴジュースが大好きなサルもいれば、ブドウジュースが好きなサルもいました。それで、私は『あの小さなサルたちの頭の中で何が起こっているのだろう？なぜ異なる報酬が脳に異なる影響を与えるのか？』と考え始めました。」 シュルツは、報酬が神経化学的にどのように機能するのかを解読するための一連の実験を始めました。技術が進歩するにつれて、彼は1990年代にMITの研究者たちが使用しているのと似た装置にアクセスできるようになりました。しかし、シュルツはラットではなく、ハゼル色の目を持つ8ポンドのマカク、ジュリオのようなサルに興味を持っていました。ジュリオの脳には非常に細い電極が挿入されており、シュルツは神経活動をリアルタイムで観察することができました。ある日、シュルツはジュリオを薄暗い部屋の椅子に座らせ、コンピューターモニターをオンにしました。ジュリオの仕事は、画面に色付きの形（小さな黄色の螺旋、赤いうねり、青い線）が現れるたびにレバーに触れることでした。ジュリオが形が現れたときにレバーに触れると、ブラックベリージュースが天井からぶら下がったチューブを通ってサルの唇に流れ落ちました。ジュリオはブラックベリージュースが好きでした。最初、ジュリオは画面で起こっていることにあまり興味を示しませんでした。彼はほとんどの時間を椅子から抜け出そうとすることに費やしていました。しかし、最初のジュースが届くと、ジュリオはモニターに非常に集中するようになりました。 猿は、何度も繰り返すうちに、画面上の形がルーチン（レバーを触る）への合図であり、その結果として報酬（ブラックベリージュース）が得られることを理解し始めました。彼は画面を鋭い集中力で見つめ、動揺することはありませんでした。黄色いうねりが現れると、レバーに手を伸ばし、青い線が点滅すると飛びつきました。そしてジュースが届くと、フリオは満足そうに唇をなめました。 「報酬をもらった！」 フリオがジュースを受け取るときの報酬反応 シュルツはフリオの脳内の活動を監視していると、あるパターンが浮かび上がってきました。フリオが報酬を受け取るたびに、彼の脳の活動は幸福を感じていることを示すように急上昇しました。その神経活動の記録は、猿の脳が本質的に「報酬をもらった！」と言っている様子を示しています。 シュルツはフリオを同じ実験に何度も参加させ、そのたびに神経反応を記録しました。フリオがジュースを受け取るたびに、「報酬をもらった！」というパターンが猿の頭に取り付けられたプローブに接続されたコンピュータに現れました。徐々に、神経学的な観点から見ると、フリオの行動は習慣となっていきました。 最も興味深かったのは、実験が進むにつれて状況がどのように変化したかです。猿が行動に慣れていくにつれて、習慣が強くなると、フリオの脳はブラックベリージュースを期待し始めました。シュルツのプローブは、フリオが画面上の形を見た瞬間に「報酬をもらった！」というパターンを記録し始めました。ジュースが届く前にです。 言い換えれば、モニター上の形はレバーを引くための合図だけでなく、猿の脳内での快楽反応の合図にもなっていました。フリオは黄色い渦巻きや赤いうねりを見た瞬間から報酬を期待し始めました。その後、シュルツは実験を調整しました。以前は、フリオがレバーに触れるとすぐにジュースが与えられていましたが、今度は、フリオが正しく行動してもジュースが全く届かないことがありました。あるいは、少し遅れて届くこともありました。また、ジュースが薄められて甘さが半分になることもありました。ジュースが届かなかったり、遅れたり、薄められたりすると、フリオは怒り、不満の声を上げたり、落ち込んだりしました。そして、シュルツはフリオの脳内に新たなパターンが現れるのを観察しました。それは「渇望」です。フリオがジュースを期待しても受け取れないと、欲望とフラストレーションに関連する神経パターンが彼の頭の中で爆発しました。フリオが合図を見たとき、彼はジュースによる喜びを期待し始めました。しかし、ジュースが届かないと、その喜びは渇望に変わり、満たされない場合はフリオを怒りや抑うつへと駆り立てました。他の研究所の研究者たちも同様のパターンを発見しています。他の猿たちも、画面上の形を見るたびにジュースを期待するように訓練されました。その後、研究者たちは彼らを気を散らそうとしました。ラボのドアを開けて、猿たちが外に出て友達と遊べるようにしたのです。 彼らは、実験を放棄した場合に猿が食べられるように、隅に食べ物を置きました。強い習慣を持っていない猿たちにとっては、その気を散らすものが効果的でした。彼らは椅子から滑り降り、部屋を出て、振り返ることもありませんでした。彼らはジュースを欲しがることを学んでいなかったのです。しかし、一度猿が習慣を身につけると、脳が報酬を予測するようになり、気を散らすものには全く魅力を感じなくなります。その動物は、モニターを見つめ、レバーを何度も押し続け、食べ物の提供や外に出る機会があっても動じません。期待感と欲求は非常に強烈で、猿たちは画面に釘付けになり、まるでギャンブラーが勝ちを失った後もスロットを回し続けるような状態になります。これが習慣が強い欲求を生む理由です。ほとんどの場合、これらの欲求は徐々に現れるため、私たちはそれが存在することに気づかず、その影響に盲目になってしまいます。しかし、特定の報酬と手がかりを結びつけることで、無意識の欲求が脳に現れ、習慣のループが回り始めます。例えば、コーネル大学の研究者は、シナボンの店舗がショッピングモール内にどのように配置されているかに注目し、食べ物や香りの欲求が行動にどれほど強く影響するかを発見しました。ほとんどの食品販売者はフードコートにキオスクを設置しますが、シナボンは他の食品スタンドから離れた場所に店舗を置こうとします。なぜなら、シナボンの経営陣はシナモンロールの香りが廊下や角を曲がる際に途切れることなく漂うことを望んでいるからです。そうすることで、買い物客は無意識にロールを欲しがるようになります。消費者が角を曲がってシナボンの店舗を見る頃には、その欲求は彼の頭の中でうねりを上げており、無意識に財布に手を伸ばすことになります。欲求が生まれたことで、習慣のループが回り始めているのです。「ドーナツの箱を見て自動的に甘いお菓子が欲しくなるように脳にプログラムされているわけではありません」とシュルツは私に言いました。「しかし、脳がドーナツの箱においしい砂糖や他の炭水化物が含まれていることを学ぶと、砂糖の高揚感を予測し始めます。脳は私たちをその箱に向かわせるのです。そして、もしドーナツを食べなければ、失望感を感じることになります。」 このプロセスを理解するために、フリオの習慣がどのように生まれたかを考えてみましょう。まず、彼は画面上に形を見ました： 手がかり [S40 時間が経つにつれて、フリオはその形が現れるとルーチンを実行する時間であることを学びました。そこで彼はレバーに触れました： 手がかり [Gad その結果、フリオはブラックベリージュースの一滴を受け取りました。ルーチン 手がかり [a8 報酬 これは基本的な学習です。習慣は、フリオが手がかりを見たときにジュースを欲しがるようになって初めて生まれます。その欲求が存在すると、フリオは自動的に行動します。彼は習慣に従います： ルーチン 手がかり |Sa8 cus @ 報酬 フリオの習慣ループ 新しい習慣がどのように作られるかというと、手がかり、ルーチン、報酬を組み合わせ、そのループを駆動する欲求を育てることによってです。例えば、喫煙を考えてみましょう。喫煙者が手がかり—例えば、マルボロのパック—を見ると、彼女の脳はニコチンの一服を予測し始めます。 タバコの姿を見るだけで、脳はニコチンの高揚感を求め始めます。その高揚感が得られないと、欲求は増大し、喫煙者は無意識のうちにマルボロに手を伸ばしてしまいます。これは日常的な行動の一部です。 また、メールやテキストメッセージも同様です。コンピュータが音を鳴らしたり、スマートフォンが新しいメッセージで振動したりすると、脳はそのメッセージを開くことで得られる一時的な気晴らしを期待し始めます。その期待が満たされないと、会議中にじっとしていられない役員たちが、テーブルの下で自分のiPhoneを確認するようになります。彼らはそれが最新のファンタジーフットボールの結果であることを知っていてもです。一方で、誰かが通知を無効にすると、そのきっかけが取り除かれ、人々は何時間も自分の受信箱を確認することを考えずに作業を続けることができます。 科学者たちはアルコール依存症者、喫煙者、過食者の脳を研究し、彼らの欲求が根付くにつれて脳の構造や神経化学物質の流れがどのように変化するかを測定しました。ミシガン大学の研究者たちが書いたように、特に強い習慣は中毒のような反応を引き起こし、「欲しいという気持ちが執拗な渇望に進化する」ことで、強い抑止要因（名声、仕事、家、家族の喪失など）があっても脳をオートパイロットにしてしまうことがあります。しかし、これらの欲求が私たちを完全に支配するわけではありません。次の章で説明するように、誘惑を無視するのに役立つメカニズムがあります。しかし、習慣を打破するためには、どの欲求が行動を駆動しているのかを認識する必要があります。期待を意識していなければ、私たちは見えない力に引き寄せられるようにシナボンに迷い込む買い物客のようになってしまいます。 習慣を形成する際の欲求の力を理解するために、運動習慣がどのように生まれるかを考えてみましょう。2002年にニューメキシコ州立大学の研究者たちは、人々がなぜ習慣的に運動をするのかを理解したいと考えました。彼らは266人を調査し、その多くは週に少なくとも3回は運動をしていました。彼らが見つけたのは、多くの人がほとんど気まぐれで、あるいは突然の自由時間や予期しないストレスに対処するために、ランニングやウェイトリフティングを始めたということです。しかし、彼らが運動を続けた理由、つまりそれが習慣になった理由は、特定の報酬を求めるようになったからでした。 あるグループでは、92％の人が「気分が良くなるから」習慣的に運動をしていると答えました。彼らは運動によって得られるエンドルフィンや他の神経化学物質を期待し、渇望するようになったのです。別のグループでは、67％の人が運動によって「達成感」を得られると言いました。彼らは自分のパフォーマンスを追跡することで得られる定期的な勝利感を渇望するようになり、その自己報酬が身体活動を習慣にするのに十分だったのです。 毎朝ランニングを始めたいのであれば、シンプルなきっかけ（例えば、朝食前にスニーカーの紐を結ぶ、またはベッドの横にランニングウェアを置いておくなど）と明確な報酬（昼食時のご褒美、走った距離を記録することから得られる達成感、またはジョギングによるエンドルフィンの高揚感など）を選ぶことが重要です。しかし、数え切れないほどの研究が示すように、きっかけと報酬だけでは新しい習慣を持続させるには不十分です。脳が報酬を期待し始め、エンドルフィンや達成感を渇望するようになって初めて、毎朝ジョギングシューズを履くことが自動的になります。きっかけはルーチンを引き起こすだけでなく、報酬への渇望も引き起こさなければなりません。 「私が抱えている問題についてお聞きしてもいいですか？」と、神経科学者のウルフラム・シュルツに、渇望がどのように生まれるかを説明してもらった後に言いました。「私は2歳の子供がいて、家で彼に夕食を与えているとき（チキンナゲットなど）、無意識に自分も一つ食べてしまうんです。それが習慣になっていて、今は体重が増えてしまいました。」 「誰でもそうしますよ」とシュルツは言いました。彼には今は大人になった3人の子供がいます。彼らが小さい頃、シュルツも無意識に子供たちの夕食をつまんでいました。「ある意味、私たちは猿のようです。テーブルにチキンやフライドポテトを見ると、たとえお腹が空いていなくても、脳がその食べ物を期待し始めます。脳がそれを渇望しているのです。正直言って、私はこの手の食べ物が好きではないのですが、突然この衝動に抗うのが難しくなります。そして、一口食べると、渇望が満たされると同時に快感が押し寄せてきます。恥ずかしいことですが、これが習慣の仕組みです。「感謝すべきかもしれませんね」と彼は言いました。「なぜなら、このプロセスが私に良い習慣を作る手助けをしてくれたからです。私は発見から誇りを期待して一生懸命働きます。運動をするのも、その後に気分が良くなることを期待しているからです。ただ、もう少しうまく選べたらいいのにと思います。」 IV. 猫女との disastrous なインタビューの後、P&Gのドレイク・スティムソンのチームは、通常のチャンネルの外で助けを求め始めました。彼らはウルフラム・シュルツが行った実験について調べ始めました。ハーバード・ビジネス・スクールの教授にFebrezeの広告キャンペーンの心理テストを実施してもらいました。彼らは顧客にインタビューを重ね、Febrezeを消費者の日常生活に定着させるための手がかりを探しました。ある日、彼らはスコッツデール近郊の郊外に住む女性に話を聞きに行きました。彼女は40代で4人の子供がいました。家はきれいでしたが、過度に整頓されているわけではありませんでした。研究者たちが驚いたのは、彼女がFebrezeを大好きだと言ったことです。「毎日使っています」と彼女は言いました。「本当に？」とスティムソンは言いました。家は臭いの問題があるようには見えませんでした。ペットもいませんし、誰も喫煙していません。「どうして？何の臭いを取り除こうとしているのですか？」 「特定の臭いのために使っているわけではないんです」とその女性は言いました。「男の子がいるので、思春期を迎えていて、部屋を掃除しないとロッカーのような臭いがします。」 しかし、私は実際にはそのようには使っていません。私は普通の掃除に使っています。部屋が終わったら、数回スプレーするだけです。それが最後の仕上げとして、すべてを良い香りにする素敵な方法なんです。」 彼らは彼女が家を掃除する様子を見てもいいかと尋ねました。寝室では、彼女はベッドを整え、枕をふっくらさせ、シーツの角をしっかりと整えました。そして、Febrezeのボトルを取り、整えた布団にスプレーしました。リビングルームでは、掃除機をかけ、子供たちの靴を片付け、コーヒーテーブルを整え、きれいに掃除したカーペットにFebrezeをスプレーしました。「いいでしょ？」彼女は言いました。「部屋が終わったときにスプレーするのは、小さなミニお祝いのような感じがするの。」 Stimsonは、彼女がFebrezeを使うペースから、彼女は2週間ごとにボトルを使い切ると推定しました。P&Gは、これまでの数年間にわたり、人々が自宅を掃除する様子を撮影したビデオテープを何千時間も集めていました。研究者たちがシンシナティに戻ると、そのうちの何人かは一晩かけてテープを見返しました。翌朝、ある科学者がFebrezeチームに会議室に来るように頼みました。彼は、26歳で3人の子供を持つ女性がベッドを整える様子を映したテープを再生しました。彼女はシーツを整え、枕を調整しました。そして、微笑んで部屋を出て行きました。「見ましたか？」と研究者は興奮して尋ねました。別のクリップを再生しました。若いブラネットの女性がカラフルなベッドカバーを広げ、枕を整え、そして自分の手仕事を見て微笑みました。「また出た！」と研究者は言いました。次のクリップでは、運動着を着た女性がキッチンを片付け、カウンターを拭いた後、リラックスしたストレッチをする様子が映っていました。研究者は同僚たちを見ました。「見えますか？」と彼は尋ねました。「彼女たちは掃除を終えたときに、リラックスしたり幸せなことをしているんです」と彼は言いました。「これを基にして何かを作れるかもしれません！Febrezeが掃除のルーチンの終わりに使われるものだったらどうでしょう？掃除をきれいにする楽しみの一部だったら？」 Stimsonのチームはもう一つのテストを行いました。これまで、製品の広告は悪臭を取り除くことに焦点を当てていました。会社は新しいラベルを印刷し、開いた窓や新鮮な空気の流れを示しました。レシピにはより多くの香料が追加され、単に臭いを中和するのではなく、Febrezeには独自の香りが生まれました。テレビコマーシャルでは、女性たちが整えたベッドにスプレーしたり、洗濯したばかりの衣類にスプレーしたりする様子が撮影されました。キャッチフレーズは「布地から悪臭を取り除く」でしたが、「生活の臭いをきれいにする」に書き換えられました。各変更は、特定の日常のきっかけに訴えるように設計されました：部屋を掃除すること。ベッドを整えること。カーペットを掃除すること。それぞれの場面で、Febrezeは報酬として位置付けられました：掃除のルーチンの終わりに訪れる良い香りです。最も重要なのは、各広告が欲求を引き起こすように調整されていることです：掃除の儀式が終わったとき、物が見た目と同じくらい良い香りがすることを期待させるのです。皮肉なことに、臭いを取り除くために製造された製品が、逆のものに変わったのです。 汚れた布地の匂いを取り除くのではなく、すでに清潔になった後の仕上げとして使われるエアフレッシュナーになった。研究者たちが新しい広告が放送された後、再設計されたボトルを配布した際に消費者の家庭を訪れると、テスト市場の主婦たちがフェブリーズの香りを期待し、欲しがるようになっていることがわかった。ある女性は、ボトルが空になったときに薄めた香水を洗濯物に吹きかけたと言った。「最後にいい香りがしないと、今は本当に清潔に感じない」と彼女は語った。「スカンクの問題を抱えた公園レンジャーは、私たちを間違った方向に導いた」とスティムソンは私に言った。「彼女は、フェブリーズが問題の解決策を提供することで成功すると思わせた。しかし、誰が自分の家が臭いと認めたがるだろうか？私たちはすべてを間違った視点で見ていた。誰も無臭を求めてはいない。一方で、30分掃除をした後にいい香りを求める人はたくさんいる。」 フェブリーズの再発売は1998年の夏に行われた。2ヶ月以内に売上は倍増し、1年以内には顧客がこの製品に230百万ドル以上を費やした。それ以来、フェブリーズはエアフレッシュナー、キャンドル、洗濯洗剤、キッチンスプレーなど、数十のスピンオフを生み出し、合計で年間10億ドル以上の売上を占めるようになった。最終的に、P&Gは顧客に対して、フェブリーズは良い香りを提供するだけでなく、悪臭を消すこともできると伝え始めた。スティムソンは昇進し、彼のチームはボーナスを受け取った。彼らの戦略は成功した。彼らはシンプルで明確なきっかけを見つけ、報酬を明確に定義した。しかし、すべてが見た目のように良い香りを求める欲求を生み出したときに初めて、フェブリーズはヒットした。その欲求は、新しい習慣を作るための公式の重要な部分であり、クロード・ホプキンスはそれを認識していなかった。ホプキンスは晩年、講演活動を行い、「科学的広告の法則」についての講演は数千人を惹きつけた。彼はしばしば自分をトーマス・エジソンやジョージ・ワシントンに例え、未来についての大胆な予測を語った（空飛ぶ自動車が目立っていた）。しかし、彼は欲求や習慣ループの神経学的な根源については一度も言及しなかった。結局、MITの科学者たちとウルフラム・シュルツが実験を行うまでには、さらに70年かかることになる。では、ホプキンスはそのような洞察なしに、どうやって強力な歯磨きの習慣を築くことができたのだろうか？実は、彼はMITやシュルツの研究室で最終的に発見された原則を利用していたことがわかったが、その時は誰もそれを知らなかった。ホプキンスのペプソデントに関する経験は、彼が回顧録で描写しているほど単純ではなかった。彼は歯のフィルムに驚くべききっかけを発見したと自慢し、美しい歯という明確な報酬を消費者に提供した最初の人物だと誇ったが、実際にはホプキンスがその戦術の発案者ではなかったことが判明した。 決してそうではありません。たとえば、ホプキンスがペプソデントの存在を知る前から、雑誌や新聞に掲載されていた他の歯磨き粉の広告を考えてみてください。「この製品の成分は、特に歯の根元にタルトの蓄積を防ぐために設計されています」と、ペプソデントよりも前に出されたシェフィールド博士のクリームデンティフリスの広告には書かれていました。「その汚れた層をきれいにしよう！」、「あなたの白いエナメルは、フィルムのコーティングによって隠されているだけです」と、ホプキンスが歯科の教科書をめくっているときに掲載された広告には書かれていました。「サニトール歯磨き粉は、フィルムを取り除くことで元の白さをすぐに取り戻します。」 「素敵な笑顔の魅力は、あなたの歯の美しさにかかっています」と、別の広告が宣言しました。「S.S.ホワイト歯磨き粉を使いましょう！」 他にも数十人の広告マンが、ホプキンスがゲームに飛び込む数年前からペプソデントと同じ言葉を使っていました。彼らの広告はすべて、歯のフィルムを取り除くことを約束し、美しく白い歯の報酬を提供していましたが、どれも効果はありませんでした。しかし、ホプキンスがキャンペーンを開始すると、ペプソデントの売上は爆発的に伸びました。なぜペプソデントは違ったのでしょうか？それは、ホプキンスの成功が、ジュリオという猿がレバーを引き、主婦たちが新しく作ったベッドにフェブリーズをスプレーする原因となったのと同じ要因によって駆動されていたからです。ペプソデントは欲求を生み出しました。ホプキンスは自伝の中でペプソデントの成分についてはほとんど触れていませんが、歯磨き粉の特許申請書や会社の記録に記載されたレシピは興味深いことを明らかにしています。他の歯磨き粉とは異なり、ペプソデントにはクエン酸やミントオイル、その他の化学物質が含まれていました。ペプソデントの発明者は、これらの成分を使って歯磨き粉を新鮮な味に仕上げましたが、別の予期しない効果もありました。それは、舌や歯茎に冷たく、チクチクする感覚を引き起こす刺激物です。ペプソデントが市場を支配し始めると、競合他社の研究者たちはその理由を探るために奔走しました。彼らが見つけたのは、顧客がペプソデントを使い忘れたとき、その冷たくチクチクする感覚が恋しくなり、自分のミスに気づくということでした。彼らはそのわずかな刺激を期待し、欲していました。それがなければ、口の中が清潔に感じられなかったのです。クロード・ホプキンスは美しい歯を売っていたわけではありません。彼は感覚を売っていたのです。一度人々がその冷たくチクチクする感覚を欲するようになり、それを清潔さと結びつけるようになると、歯磨きは習慣になりました。他の企業がホプキンスが本当に売っていたものを発見すると、彼を模倣し始めました。数十年のうちに、ほぼすべての歯磨き粉が歯茎をチクチクさせるオイルや化学物質を含むようになりました。やがて、ペプソデントは他の製品に売上を奪われ始めました。今日でも、ほとんどすべての歯磨き粉には、歯磨き後に口の中をチクチクさせるためだけの添加物が含まれています。 「消費者は、製品が効果を発揮しているという何らかの信号を必要としています」と、オーラルBやクレストキッズ歯磨き粉のブランドマネージャーだったトレーシー・シンクレアは私に言いました。 「私たちは、歯磨き粉をブルーベリーや緑茶の味にすることができます。そして、クールな刺激感があれば、人々は自分の口がきれいだと感じるのです。この刺激感は歯磨き粉の効果を高めるわけではありません。ただ、人々に仕事をしていると納得させるだけです。」 誰でもこの基本的な公式を使って、自分自身の習慣を作ることができます。もっと運動したいですか？それなら、目が覚めたらすぐにジムに行くというきっかけを選び、運動後にスムージーを飲むという報酬を設定しましょう。そして、そのスムージーや、運動後に感じるエンドルフィンの高揚感について考えてみてください。報酬を期待することを自分に許可しましょう。最終的には、その欲求が毎日ジムのドアを押し開けるのを容易にしてくれます。 新しい食習慣を作りたいですか？国立体重管理登録所に関連する研究者たちが、30ポンド以上の減量に成功した6000人以上の人々の習慣を調査したところ、成功したダイエッターの78％が毎朝朝食を食べていることがわかりました。これは、時間帯によって促される食事です。しかし、成功したダイエッターの多くは、ダイエットを続けることで得られる特定の報酬を思い描いていました。それは、着たいビキニや、毎日体重計に乗ったときに感じる誇りなど、慎重に選ばれた本当に欲しいものでした。彼らは誘惑が現れたとき、その報酬への欲求に焦点を当て、軽い執着に育てました。そして、研究者たちは、その報酬への欲求がダイエットをやめたくなる誘惑を押しのけることを発見しました。欲求が習慣のループを駆動しているのです。 企業にとって、欲求の科学を理解することは革命的です。私たちが毎日行うべき日常の儀式はたくさんありますが、それらは習慣にはなりません。塩分を控え、水をもっと飲むべきです。野菜をもっと食べ、脂肪を減らすべきです。ビタミンを摂取し、日焼け止めを塗るべきです。この最後の点については、事実は非常に明確です。毎朝少しの日焼け止めを顔に塗ることで、皮膚癌のリスクが大幅に低下します。しかし、誰もが歯を磨く一方で、アメリカ人の10％未満が毎日日焼け止めを塗っています。なぜでしょう？それは、日焼け止めが日常の習慣になるような欲求が存在しないからです。一部の企業は、日焼け止めに刺激感を与えたり、肌に塗ったことを実感させる何かを加えることで、その問題を解決しようとしています。彼らは、刺激感のある口の欲求が歯磨きを思い出させるのと同じように、期待感を促すことを望んでいます。彼らはすでに他の数百の製品で同様の戦術を使用しています。「泡立ちは大きな報酬です」とブランドマネージャーのシンクレアは言います。「シャンプーは泡立つ必要はありませんが、人々は髪を洗うたびに泡立つことを期待しているので、泡立ちを良くする化学物質を加えています。洗濯洗剤も同様です。そして歯磨き粉も、今ではすべての会社がナトリウムラウレス硫酸を加えて、歯磨き粉をより泡立たせています。掃除の効果はありませんが、口の周りにたくさんの泡があると人々は気分が良くなります。一度顧客がその泡を期待し始めると、習慣が育っていくのです。」 欲求こそが習慣を駆動するのです。 新しい習慣を作るためには、欲求を引き起こす方法を見つけることが重要です。これは今も、ほぼ一世紀前と同じように真実です。毎晩、何百万人もの人々が歯を磨いて、爽快感を得ようとします。毎朝、何百万人もの人々がジョギングシューズを履いて、欲しくなるエンドルフィンの高揚感を味わおうとします。そして、家に帰ると、キッチンを掃除したり、寝室を整えたりした後に、少しのフェブリーズをスプレーする人もいます。 ### 習慣変化の黄金律 **なぜ変革が起こるのか** フィールドの遠くの時計が示すのは、残り時間が8分19秒の時、トニー・ダンジー、タンパベイ・バッカニアーズの新しいヘッドコーチ（ナショナル・フットボール・リーグの中でも最悪のチームの一つ、さらにはプロフットボールの歴史の中でも最悪のチームの一つ）が、わずかな希望の光を感じ始めます。1996年11月17日の日曜日の午後遅く、バッカニアーズはサンディエゴでチャージャーズと対戦しています。チャージャーズは前年のスーパーボウルに出場したチームです。バッカニアーズは16対17で負けています。試合全体を通して負け続けており、シーズンもずっと負け続けています。10年間ずっと負け続けてきたのです。バッカニアーズは西海岸で16年間勝利を収めておらず、現在の選手の多くは、バッカニアーズが最後に勝利したシーズンの時には小学生でした。今年の成績は2勝8敗です。そのうちの一試合では、デトロイト・ライオンズという、後に「絶望の中の『少なさ』を体現するチーム」と評されるほどの悪いチームに、21対6で敗れ、さらに3週間後には27対0で再び敗れました。ある新聞コラムニストは、バッカニアーズを「アメリカのオレンジのドアマット」と呼び始めました。ESPNは、1月に就任したばかりのダンジーが、年内に解雇される可能性があると予測しています。しかし、サイドラインで、ダンジーが次のプレーのためにチームが整列するのを見守っていると、ついに太陽が雲の間から顔を出したように感じます。彼は微笑みません。試合中に感情を表に出すことは決してありません。しかし、フィールド上で何かが起こっているのです。彼が何年もかけて目指してきたことが。敵の観衆からの罵声が50,000人分降り注ぐ中、トニー・ダンジーは他の誰にも見えないものを見ています。彼は、自分の計画が効果を発揮し始めている証拠を見ているのです。 トニー・ダンジーは、この仕事を得るために永遠に待っていました。17年間、彼はミネソタ大学、ピッツバーグ・スティーラーズ、カンザスシティ・チーフス、そして再びミネソタのバイキングスでアシスタントコーチとしてサイドラインをうろついていました。過去10年間に4回、NFLチームのヘッドコーチ職の面接に招待されましたが、すべての面接はうまくいきませんでした。その問題の一部は、ダンジーのコーチング哲学にありました。面接の際、彼は勝利の鍵は選手の習慣を変えることだと根気よく説明しました。試合中に選手があまり多くの決断をしないようにしたいと彼は言います。選手たちが自動的に、習慣的に反応できるようにしたいのです。正しい習慣を身につけさせることができれば、チームは勝つ。これが彼の信念でした。 「チャンピオンは特別なことをするわけではない」とダンジーは説明した。「彼らは普通のことをするが、それを無意識に、相手チームが反応する暇もないほど速く行う。彼らは学んだ習慣に従っているのだ。」オーナーたちは尋ねた。「では、どうやって新しい習慣を作るつもりなのか？」ダンジーは答えた。「新しい習慣を作るつもりはない。選手たちはNFLに到達するために一生をかけて習慣を築いてきた。新しいコーチがそう言ったからといって、選手がそのパターンを捨てることはない。だから、新しい習慣を作るのではなく、古い習慣を変えるつもりだ。そして、古い習慣を変える秘訣は、選手たちの頭の中にすでにあるものを利用することだ。習慣は三つのステップからなるループで、きっかけ、ルーチン、報酬だが、ダンジーは真ん中のステップ、ルーチンだけに注目した。彼は経験から、始まりと終わりに何か馴染みのあるものがあれば、新しい行動を採用するよう説得するのが容易だと知っていた。彼のコーチング戦略は、習慣の変化に関する金言、すなわち研究によって最も強力な変化の手段の一つとされる法則を体現していた。ダンジーは、悪い習慣を完全に消し去ることはできないと認識していた。むしろ、習慣を変えるためには、同じきっかけを使い、同じ報酬を提供し、ルーチンを変えることが必要だというのがそのルールだ。きっかけと報酬が同じであれば、ほとんどの行動は変えることができる。この金言は、アルコール依存症、肥満、強迫性障害、そして数百の他の破壊的な行動に対する治療に影響を与えてきた。そして、この法則を理解することで、誰でも自分の習慣を変える手助けになる。例えば、スナックをやめようとする試みは、古いきっかけと報酬の欲求を満たす新しいルーチンがなければ、しばしば失敗する。喫煙者は、ニコチンの欲求が引き起こされたときにタバコの代わりになる活動を見つけない限り、通常は禁煙できない。」ダンジーはチームのオーナーたちにこの習慣に基づく哲学を四度説明した。四度とも彼らは丁寧に聞き、時間を割いてくれたことに感謝し、別の人を雇った。そして1996年、成績不振のバッカニアーズから電話がかかってきた。ダンジーはタンパベイに飛び、再び彼らが勝つための計画を説明した。最終面接の翌日、彼に仕事をオファーした。習慣変化の金言：悪い習慣を消し去ることはできない、ただ変えることができる。ダンジーのシステムは最終的にバッカニアーズをリーグで最も勝利を収めるチームの一つに変えることになる。彼はNFL史上、10年連続でプレーオフに進出した唯一のコーチとなり、スーパーボウルを制した初のアフリカ系アメリカ人コーチとなり、プロスポーツ界で最も尊敬される人物の一人となる。彼のコーチング技術はリーグ全体やスポーツ界に広がり、誰の生活でも習慣を再構築する方法を明らかにする手助けとなる。しかし、すべては後の話だ。今日、サンディエゴでダンジーが望んでいるのは、ただ勝つことだった。 サイドラインからダンジーは時計を見上げる。残り時間は8分19秒。バッカニアーズは試合を通してずっと劣勢で、いつものようにチャンスを次々と逃してきた。もし今、彼らのディフェンスが何かを起こさなければ、この試合は実質的に終わってしまう。サンディエゴは自陣20ヤードラインにボールを持っており、チャージャーズのクォーターバック、スタン・ハンフリーズは、試合を決めるドライブをリードしようと準備をしている。プレイクロックが始まり、ハンフリーズはスナップを受ける体勢を整える。しかし、ダンジーはハンフリーズを見ていない。代わりに、彼は自分の選手たちが数ヶ月かけて完璧に仕上げてきたフォーメーションに並ぶ様子を見守っている。伝統的に、フットボールはフェイントやカウンターフェイント、トリックプレイやミスディレクションのゲームだ。最も厚いプレイブックと複雑な戦略を持つコーチが通常は勝つ。しかし、ダンジーは逆のアプローチを選んだ。彼は複雑さや曖昧さには興味がない。ダンジーのディフェンス選手たちが並ぶと、彼らがどのプレイを使うかは誰の目にも明らかだ。ダンジーはこのアプローチを選んだのは、理論的にはミスディレクションが必要ないからだ。彼は単に自分のチームが他のチームよりも速く動くことを求めている。フットボールでは、ミリ秒が重要だ。だから、彼は選手たちに何百ものフォーメーションを教えるのではなく、ほんの数種類だけを教え、それを自動的に行えるまで何度も練習させてきた。彼の戦略がうまくいけば、選手たちは克服不可能な速さで動くことができる。しかし、それがうまくいくときだけだ。選手たちが考えすぎたり、ためらったり、直感を疑ったりすると、システムは崩れてしまう。そして今のところ、ダンジーの選手たちは混乱していた。しかし、今回はバッカニアーズが20ヤードラインに並ぶと、何かが違った。レガン・アップショー、バッカニアーズのディフェンシブエンドは、スクリメージラインで三点スタンスを取っている。彼はラインを上下に見回し、できるだけ多くの情報を吸収しようとするのではなく、ダンジーが教えたキューにだけ注目している。まず、彼は対面のラインマンの外側の足をちらりと見た（つま先が後ろに向いているので、クォーターバックがパスを投げる間に後ろに下がってブロックする準備をしていることを意味する）。次に、アップショーはラインマンの肩（少し内側に回転している）と、彼と次の選手との間のスペース（予想よりもわずかに狭い）を見た。アップショーはこれらのキューに対してどう反応するかを何度も練習してきたので、今では何をすべきか考える必要がない。彼はただ自分の習慣に従うだけだ。サンディエゴのクォーターバックがスクリメージラインに近づき、右を見て左を見て、カウントを叫び、ボールを受け取る。彼は5歩後ろに下がり、背筋を伸ばして立ち、頭を振りながらオープンなレシーバーを探す。プレイが始まってから3秒が経過した。スタジアムの視線とテレビカメラは彼に集中している。そのため、多くの観客はバッカニアーズの間で何が起こっているのかを見逃してしまう。ハンフリーズがスナップを受けた瞬間、アップショーは行動を起こした。 プレイの最初の1秒間で、彼はライン・オブ・スクリメージを越えて右に飛び出し、オフェンシブラインマンは彼をブロックできないほどの速さだった。次の1秒間で、アップショーはさらに4歩前進し、その足取りはまるでぼやけているかのようだった。さらに次の1秒間で、アップショーはクォーターバックに3歩近づき、オフェンシブラインマンには予測不可能な動きを見せた。プレイが4秒目に入ると、サンディエゴのクォーターバック、ハンフリーズは突然露出してしまう。彼はためらい、目の端でアップショーを見つける。そして、その瞬間にハンフリーズはミスを犯す。彼は考え始める。ハンフリーズは、20ヤード先にいるルーキーのタイトエンド、ブライアン・ロシュを見つける。さらに近くには、ボールを求めて腕を振るサンディエゴの別のレシーバーがいる。短いパスが安全な選択肢だ。しかし、ハンフリーズはプレッシャーの中で、瞬時の分析を行い、腕を振り上げてロシュに投げる。その急いだ決断こそがダンジーが期待していたものであった。ボールが空中に放たれると、バッカニアーズのセーフティ、ジョン・リンチが動き出す。リンチの仕事は明確だった：プレイが始まると、彼はフィールドの特定の地点に走り、その合図を待つ。こうした状況では即興での対応に大きなプレッシャーがかかる。しかし、ダンジーはリンチを訓練し、彼のルーチンは自動的に行えるようになっていた。その結果、ボールがクォーターバックの手を離れた時、リンチはロシュから10ヤードの位置で待機していた。ボールが空中を回転する中、リンチは合図を読み取る—クォーターバックのフェイスマスクや手の向き、レシーバーの間隔—そしてボールがどこに落ちるかが明確になる前に動き出す。サンディエゴのレシーバー、ロシュは前に飛び出すが、リンチは彼の周りを回り込み、パスをインターセプトする。ロシュが反応する前に、リンチはチャージャーズのエンドゾーンに向かって走り出す。他のバッカニアーズは彼のルートをクリアするために完璧に配置されている。リンチは10ヤード、15ヤード、20ヤード、そしてほぼ25ヤード走ったところでようやくアウトオブバウンズに押し出される。プレイ全体は10秒もかからなかった。2分後、バッカニアーズはタッチダウンを決め、試合で初めてリードを奪う。5分後、フィールドゴールを決める。その間に、ダンジーのディフェンスはサンディエゴのカムバックの試みをすべて封じ込める。バッカニアーズは25対17で勝利し、今シーズンの最大の番狂わせの一つとなった。試合の終わりに、リンチとダンジーは一緒にフィールドを後にする。「外では何かが違うように感じた」とリンチはトンネルに入るときに言う。「私たちは信じ始めている」とダンジーは返す。コーチが習慣を変えることに焦点を当てることでチームがどのように変わるのかを理解するためには、スポーツの世界の外に目を向ける必要がある。1934年、ニューヨーク市のロウアーイーストサイドにある薄暗い地下室に目を向けると、広範な習慣の変化を試みる中で最も大きく成功した試みの一つが生まれた場所がある。地下室には39歳のアルコール依存症者、ビル・ウィルソンが座っていた。 数年前、ウィルソンはマサチューセッツ州ニューベッドフォードの士官訓練キャンプで初めて酒を飲んだ。彼はフランスに派遣される前に機関銃の射撃を学んでいた。基地の近くに住む名家の人々はしばしば士官たちを夕食に招待し、ある日曜日の夜、ウィルソンはレアビットとビールが出されるパーティに参加した。彼は22歳で、それまでアルコールを飲んだことはなかった。彼に出されたグラスを飲むことが礼儀だと思われた。数週間後、ウィルソンは別の華やかな集まりに招待された。男性たちはタキシードを着て、女性たちは flirt していた。執事がやって来て、ウィルソンの手にブロンクスカクテル（ジン、ドライとスイートのベルモット、オレンジジュースの組み合わせ）を渡した。彼は一口飲み、後に「人生のエリクサーを見つけたように感じた」と語った。 1930年代半ば、ヨーロッパから帰国し、結婚生活は崩壊し、株を売って得た財産も消え去ったウィルソンは、1日に3本の酒を飲むようになっていた。寒い11月の午後、彼が薄暗い部屋に座っていると、昔の飲み仲間から電話がかかってきた。ウィルソンは彼を招き入れ、パイナップルジュースとジンを混ぜたピッチャーを作った。友人にグラスを注いで渡すと、友人はそれを返してきた。彼は2ヶ月間禁酒していたという。ウィルソンは驚いた。自分のアルコールとの闘いについて話し始めた。カントリークラブでの喧嘩が原因で仕事を失ったことや、禁酒を試みたがうまくいかなかったこと、デトックスに行ったり、薬を服用したり、妻に約束をしたり、禁酒グループに参加したことなどを語った。しかし、どれもうまくいかなかった。ウィルソンは友人にどうやって禁酒できたのか尋ねた。「宗教に目覚めたんだ」と友人は言った。彼は地獄や誘惑、罪、悪魔について語った。「自分が負けていることを認め、神に人生を委ねる覚悟を持て。」 ウィルソンはその男が狂っていると思った。「昨夏はアルコール依存症の変人だったのに、今は宗教に関して少しおかしくなったのだろう」と彼は後に書いた。友人が去った後、ウィルソンは酒を飲み干し、寝床に就いた。1ヶ月後の1934年12月、ウィルソンはマンハッタンの高級デトックスセンターであるチャールズ・B・タウンズ病院に入院した。医師はアルコール依存症の治療に流行していた幻覚剤ベラドンナを毎時間注入し始めた。ウィルソンは小さな部屋のベッドで意識が浮かんだり沈んだりしていた。その後、数百万回のミーティングで語られるエピソードが起こった。ウィルソンは苦痛にのたうち回り始めた。数日間、彼は幻覚を見続けた。禁断症状の痛みは、まるで虫が肌を這っているかのように感じさせた。彼は吐き気がひどく、ほとんど動けなかったが、痛みがあまりにも強くてじっとしていられなかった。「もし神がいるのなら、姿を現してくれ！」とウィルソンは空っぽの部屋に叫んだ。「何でもする。何でも！」その瞬間、後に彼が書いたように、白い光が部屋を満たし、痛みが消え、彼はまるで山の頂にいるかのように感じ、「空気ではなく、精神の風が吹いている」と思った。 そして、その瞬間、私は自由な人間であることに気づきました。徐々にその喜びは収まりました。私はベッドに横たわっていましたが、今はしばらくの間、別の世界、意識の新しい世界にいました。 ビル・ウィルソンは、二度と酒を飲むことはありませんでした。彼は1971年に肺気腫で亡くなるまでの36年間、アルコホーリクス・アノニマス（AA）の設立、発展、普及に尽力し、AAは世界で最も大きく、最も知られ、成功した習慣改善の組織となりました。毎年推定210万人がAAの助けを求め、1000万人以上のアルコール依存症者がこのグループを通じて禁酒を達成したとされています。AAは全ての人に効果があるわけではありませんが、参加者の匿名性のため成功率を測るのは難しいものの、何百万もの人々がこのプログラムによって命を救われたと信じています。AAの基本的な信条である有名な12ステップは、過食、ギャンブル、借金、セックス、薬物、物の蓄積、自傷行為、喫煙、ビデオゲーム依存、感情的依存、その他の破壊的な行動に対する治療プログラムに組み込まれ、文化的な指針となっています。このグループの手法は、多くの点で変化のための最も強力な公式の一つを提供しています。これが少し意外なのは、AAが科学や一般的に受け入れられている治療法にほとんど基づいていないからです。アルコール依存症はもちろん、単なる習慣以上のものであり、身体的な依存症であり、心理的、さらには遺伝的な根源を持っています。しかし、AAの興味深い点は、このプログラムが研究者がアルコール依存症者が飲酒する理由の核心にしばしばあると言う精神的または生化学的な問題に直接取り組んでいないことです。実際、AAの手法は科学的および医学的な発見を完全に回避しているように見え、アルコール依存症者が本当に必要とする介入のタイプを多くの精神科医が述べていることも無視しています。AAが提供するのは、アルコール使用に関連する習慣に取り組むための方法です。AAは本質的に、習慣のループを変えるための巨大な機械なのです。そして、アルコール依存症に関連する習慣は極端であるものの、AAが提供する教訓は、ほぼすべての習慣、たとえ最も頑固なものであっても、変えることができることを示しています。ビル・ウィルソンはAAを設立する前に学術雑誌を読んだり、多くの医者に相談したりすることはありませんでした。彼が禁酒を達成した数年後、彼はある晩、ベッドに座りながら急いで今や有名な12ステップを書き上げました。彼は12という数字を選んだのは、12人の使徒がいたからです。そして、プログラムのいくつかの側面は、単に非科学的であるだけでなく、まったく奇妙に見えることもあります。たとえば、AAが「90日間に90回のミーティングに出席する」ことを強く求めることは、ランダムに選ばれたように見える時間の伸びです。また、ステップ3で表現されるように、アルコール依存症者が「私たちの意志と生活を、私たちが理解する神のケアに委ねる決断をすることによって禁酒を達成できる」とするプログラムの精神性への強い焦点もあります。12ステップのうち7つは神や精神性に言及しており、これはかつて無神論者であり、生涯を通じて組織宗教に対して公然と敵対的だった人物によって設立されたプログラムとしては奇妙に思えます。 AA（アルコホーリクス・アノニマス）ミーティングには、決まったスケジュールやカリキュラムはありません。通常、ミーティングはメンバーが自分の体験を語ることから始まり、その後、他の参加者が意見を述べることができます。会話を導く専門家はおらず、ミーティングの進行方法についてのルールもほとんどありません。過去50年間、精神医学や依存症研究のほぼすべての側面が行動科学、薬理学、脳の理解の発展によって革命的に変わったにもかかわらず、AAは時が止まったままです。このプログラムの厳密さの欠如から、学者や研究者たちはしばしば批判をしてきました。AAの精神性への強調は、治療よりもカルトに近いと主張する人もいました。しかし、過去15年間で再評価が始まりました。研究者たちは、AAの方法が貴重な教訓を提供していると述べています。ハーバード大学、イェール大学、シカゴ大学、ニューメキシコ大学、その他多数の研究センターの教員たちは、AAの中にトニー・ダンジーがフットボールのフィールドで用いたのと似たような科学を見出しました。彼らの発見は、習慣変更のゴールデンルールを支持しています。AAは、アルコール依存症者が同じきっかけを使い、同じ報酬を得るのを助けることで成功していますが、ルーチンを変えるのです。研究者たちは、AAが機能する理由は、プログラムが人々にアルコール依存の習慣を促すきっかけと報酬を特定させ、新しい行動を見つける手助けをするからだと述べています。 クロード・ホプキンスがペプソデントを販売していたとき、彼は新しい欲求を引き起こすことで新しい習慣を作る方法を見つけました。しかし、古い習慣を変えるためには、古い欲求に対処する必要があります。同じきっかけと報酬を維持し、新しいルーチンを挿入することで欲求を満たさなければなりません。ステップ4（「自分自身の徹底的かつ恐れのない在庫を作る」）とステップ5（「神、自己、他の人間に対して自分の過ちの正確な性質を認める」）を考えてみてください。「書き方からは明らかではありませんが、これらのステップを完了するには、自分のアルコール欲求のすべての引き金のリストを作成する必要があります」と、AAを10年以上研究しているニューメキシコ大学の研究者J.スコット・トニガンは言います。「自己在庫を作成することで、飲酒の原因となるすべての要因を明らかにすることができます。そして、他の誰かに自分がした悪いことを認めることは、すべてが制御を失った瞬間を見つけるための非常に良い方法です。」 その後、AAはアルコール依存症者にアルコールから得られる報酬を探すよう求めます。プログラムは、あなたの習慣ループを駆動している欲求は何かと問いかけます。しばしば、酩酊そのものはリストに載りません。アルコール依存症者は、逃避、リラクゼーション、仲間とのつながり、不安の緩和、感情の解放の機会を提供するために飲みたくなるのです。彼らは心配を忘れるためにカクテルを欲しがるかもしれませんが、酔っ払いたいとは必ずしも思っていません。アルコールの身体的な影響は、依存症者にとって飲酒の中で最も報酬が少ない部分の一つであることが多いのです。 「アルコールには快楽主義的な要素があります」と、アルコール依存症者の脳活動を研究しているドイツの神経科医ウルフ・ミューラーは言います。「しかし、人々は何かを忘れたい、あるいは他の欲求を満たしたいという理由でもアルコールを使います。そして、これらの解放欲求は、身体的快楽への欲求とは全く異なる脳の部分で生じます。」 アルコール依存症者にバーで得られるのと同じ報酬を提供するために、AA（アルコホリクス・アノニマス）は、会議や仲間とのつながりのシステムを構築しました。各メンバーが協力する「スポンサー」がその一部であり、金曜日の夜の飲みすぎと同じように逃避、気晴らし、カタルシスを提供することを目指しています。もし誰かが解放を必要とするなら、飲み仲間と乾杯するのではなく、スポンサーと話したり、グループの集まりに参加することでそれを得ることができます。「AAは、飲酒の代わりに毎晩何をするかの新しいルーチンを作ることを強制します」とトニガンは言います。「会議ではリラックスして不安を話し合うことができます。トリガーと報酬は同じままですが、行動だけが変わるのです。」 特に劇的な例として、2007年にミューラー博士とマクデブルク大学の同僚たちが、アルコールを何度もやめようと試みた5人のアルコール依存症者の脳に小型の電気デバイスを埋め込んだ実験があります。この研究に参加したアルコール依存症者は、いずれも成功せずに少なくとも6ヶ月間リハビリを受けていました。そのうちの一人は、60回以上もデトックスを経験していました。男性たちの頭に埋め込まれたデバイスは、彼らの基底核の内部に配置されており、MITの研究者たちが習慣ループを発見したのと同じ脳の部分です。このデバイスは、習慣的な欲求を引き起こす神経的報酬を妨げる電気信号を発信しました。手術から回復した後、彼らはビールの写真やバーへの訪問など、かつてアルコールの欲求を引き起こしたトリガーにさらされました。通常であれば、彼らが飲酒を我慢することは不可能でした。しかし、彼らの脳内のデバイスは各人の神経的な欲求を「オーバーライド」しました。彼らは一滴も口にしませんでした。「一人は、電気を入れた瞬間に欲求が消えたと言いました」とミューラーは言います。「その後、電気を切ると、欲求がすぐに戻ってきました。」 しかし、アルコール依存症者の神経的な欲求を根絶するだけでは、彼らの飲酒習慣を止めるには不十分でした。手術の後、4人はすぐに再発しました。通常、ストレスの多い出来事の後に飲酒を再開しました。彼らは不安に対処するために自動的にそうしていたのです。しかし、ストレスに対処するための代替ルーチンを学ぶと、飲酒は完全に止まりました。例えば、一人の患者はAAの会議に参加しました。他の人はセラピーに通いました。そして、ストレスや不安に対処するための新しいルーチンを生活に取り入れると、成功は劇的なものでした。60回もデトックスを受けた男性は、二度と飲酒することはありませんでした。 他の二人の患者は、12歳で飲酒を始め、18歳にはアルコール依存症になり、毎日飲んでいましたが、今は4年間も禁酒しています。この研究が習慣の変化に関するゴールデンルールにどれほど忠実であるかに注目してください。アルコール依存症者の脳が手術によって変わったとしても、それだけでは不十分でした。古いきっかけや報酬への欲求は依然として存在し、いつでも襲いかかる準備が整っていました。アルコール依存症者が永続的に変わるためには、古いトリガーを利用し、馴染みのある安堵を提供する新しいルーチンを学ぶ必要がありました。「アルコールに依存している脳は、手術でしか止められないこともある」とミューラーは言いました。「しかし、そういった人々には、人生に対処するための新しい方法も必要です。」 AA（アルコホリクス・アノニマス）は、古い習慣のループに新しいルーチンを組み込むための、似たような、しかしより侵襲的でないシステムを提供しています。科学者たちがAAの仕組みを理解し始めると、彼らはこのプログラムの方法を、2歳児の癇癪や性依存症、さらには軽度の行動チックなど、他の習慣にも応用し始めました。AAの方法が広がるにつれて、それらはほぼすべてのパターンを中断するために使用できる療法に洗練されていきました。 2006年の夏、24歳の大学院生マンディがミシシッピ州立大学のカウンセリングセンターにやってきました。マンディはほとんどの人生で爪を噛んでおり、出血するまで噛み続けていました。多くの人が爪を噛みますが、慢性的な爪噛みは別のスケールの問題です。マンディはしばしば、爪が皮膚から剥がれるまで噛んでしまい、指先には小さなかさぶたができていました。指先は爪がないために鈍くなり、時にはしびれたりかゆくなったりして、神経の損傷を示していました。この噛む習慣は彼女の社交生活にも悪影響を及ぼしていました。友人の前では恥ずかしさから手をポケットに入れ、デートの際には指を拳に握りしめることに気を取られていました。彼女は、まずまずの味の悪いマニキュアを塗ったり、今すぐに禁煙する意志を持つと自分に約束したりして止めようとしましたが、宿題を始めたりテレビを見たりすると、指はいつの間にか口に入ってしまいました。 カウンセリングセンターは、マンディを「習慣逆転トレーニング」として知られる治療法を学んでいる心理学の博士課程の学生に紹介しました。その心理学者は、習慣の変化に関するゴールデンルールに精通していました。彼は、マンディの爪噛みの習慣を変えるためには、彼女の生活に新しいルーチンを組み込む必要があることを理解していました。「爪を噛むために手を口に持っていく直前に、どんな気持ちになりますか？」と彼は尋ねました。「指に少し緊張感があります」とマンディは答えました。「爪の端が少し痛むことがあります。時々、親指で引っかかりそうなささくれを探して、何かが引っかかると、それを口に持っていきます。それから、指ごとに、ざらざらした部分を噛んでいきます。」 「一度始めると、すべてをやらなければならない気がする」と彼女は言った。 患者に自分の習慣的行動を引き起こすトリガーを説明してもらうことは「意識トレーニング」と呼ばれ、アルコール依存症者に自分のきっかけを認識させるAA（アルコホーリクス・アノニマス）の取り組みに似ており、習慣逆転トレーニングの第一歩です。マンディが感じた爪の緊張感が、彼女の爪噛みの習慣を引き起こしていました。「ほとんどの人の習慣は長い間続いているため、何が原因なのかに注意を払わなくなっています」とマンディを治療したブラッド・デュフレーンは言います。「吃音のある人が来ると、どの言葉や状況が吃音を引き起こすのかを尋ねるのですが、彼らは長い間気づかなくなっているため、答えられません。」 次に、セラピストはマンディに爪を噛む理由を説明するように求めました。最初は理由を思いつくのに苦労しましたが、話を進めるうちに、彼女が退屈なときに爪を噛むことが明らかになりました。セラピストは、テレビを見たり宿題をしたりするような典型的な状況を設定し、彼女は爪をかじり始めました。すべての爪を噛み終えたとき、彼女は一瞬の満足感を感じたと言います。それが習慣の報酬でした：彼女が欲するようになった身体的な刺激です。 最初のセッションの終わりに、セラピストはマンディに宿題を出しました。インデックスカードを持ち歩き、指先に緊張感を感じるたびにカードにチェックマークを付けるというものでした。彼女は一週間後に28回のチェックを持って戻ってきました。その時点で、彼女は自分の習慣の前にある感覚を鋭く意識していました。授業中やテレビを見ているときに、どれだけその習慣が起こるかを知っていました。 その後、セラピストはマンディに「競合反応」と呼ばれるものを教えました。指先に緊張感を感じたときには、すぐに手をポケットに入れるか、脚の下に置くか、鉛筆などを握って口に指を入れられないようにするべきだと伝えました。そして、マンディは腕をこすったり、机の上で指を叩いたりして、すぐに身体的な刺激を得る方法を探すように指示されました。トリガーと報酬はそのままで、ルーチンだけが変わりました。 セラピストのオフィスで約30分間練習した後、マンディは新しい宿題を持って帰されました。インデックスカードを続けるが、指先の緊張感を感じたときにチェックを付け、習慣を克服できたときにはハッシュマークを付けるというものでした。一週間後、マンディは爪を噛んだのはたったの3回で、競合反応を7回使用しました。彼女は自分にマニキュアでご褒美を与えましたが、ノートカードの使用は続けました。1ヶ月後、爪噛みの習慣は消えていました。競合ルーチンは自動的になっていました。一つの習慣が別の習慣に置き換わったのです。「非常にシンプルに思えるかもしれませんが、自分の習慣がどのように機能しているのかを意識し、トリガーと報酬を認識すれば、変えるための半分は達成したことになります」と習慣逆転トレーニングの開発者の一人であるネイサン・アズリンは私に語りました。 「もっと複雑であるべきだと思われるかもしれませんが、実際には脳は再プログラム可能です。ただし、それには意図的に取り組む必要があります。」今日、習慣逆転療法は、言葉や身体のチック、うつ病、喫煙、ギャンブル問題、不安、夜尿症、先延ばし、強迫性障害、その他の行動問題の治療に使用されています。この療法の技術は、習慣の根本的な原則の一つを明らかにします。それは、私たちの行動を駆り立てる欲求を理解するためには、それを探求しなければならないということです。マンディは、身体的な刺激への欲求が爪を噛む原因になっているとは気づいていませんでしたが、習慣を分析した後は、同じ報酬を提供する新しいルーチンを見つけるのが簡単になりました。 例えば、仕事中にスナックをやめたいとします。その報酬は、空腹を満たすためのものですか？それとも、退屈を中断するためのものですか？もしスナックを短い解放感を得るために食べているのなら、同じ中断を提供しながら体重を増やさない別のルーチン、例えば短い散歩をするか、インターネットで3分間自分に時間を与えることを見つけるのは簡単です。 喫煙をやめたい場合、自分に問いかけてみてください。ニコチンが好きだから吸っているのか、それとも刺激を得たり、日常に構造を与えたり、社交の手段として吸っているのか。もし刺激が必要だから吸っているのなら、午後に少しカフェインを摂ることで禁煙の可能性が高まることが研究で示されています。元喫煙者に関する30以上の研究では、タバコに関連付けられたキューや報酬を特定し、それに似た報酬を提供する新しいルーチンを選ぶこと（ニコレットの一片、短い腕立て伏せのセット、または数分間ストレッチしてリラックスすること）が、禁煙の可能性を高めることがわかっています。 キューと報酬を特定すれば、ルーチンを変えることができます。少なくとも、ほとんどの場合はそうです。しかし、いくつかの習慣には、もう一つの要素が必要です。それは「信念」です。「誰もが勝てないと思っている理由は6つある」と、ダンジーは1996年にヘッドコーチに就任した後、バッカニアーズの選手たちに語りました。シーズンが始まるまで数ヶ月あり、全員がロッカールームに座っていました。ダンジーは、新聞やラジオで読んだり聞いたりした理論を挙げ始めました。チームの経営が混乱している、新しいコーチは未経験、選手たちは甘やかされている、街は関心を持っていない、重要な選手が怪我をしている、必要な才能がない。「それが言われている理由です」とダンジーは言いました。「しかし、ここに事実があります。誰も私たちよりも努力することはできません。」 ダンジーの戦略は、チームの行動を変えてパフォーマンスを自動化することでした。彼はバッカニアーズが最も厚いプレイブックを必要としないと信じていました。彼は彼らが何百ものフォーメーションを暗記する必要がないとも考えていました。彼らはただいくつかの重要な動きを学び、それを毎回正しく行う必要がありました。しかし、フットボールで完璧を達成するのは難しいことです。「フットボールのすべてのプレー—すべてのプレー—で、誰かがミスをします」と、ダンジーのアシスタントコーチの一人であるハーム・エドワーズは言いました。 「ほとんどの場合、それは身体的なものではなく、精神的なものです。」選手たちは、考えすぎたり、自分のプレーを疑ったりするとミスを犯します。ダンジーが望んでいたのは、そうした意思決定をゲームから取り除くことでした。そのためには、選手たちが自分の習慣を認識し、新しいルーチンを受け入れる必要がありました。彼はまず、チームのプレーを観察することから始めました。「アンダーディフェンスを練習しよう！」と、ある朝の練習でダンジーが叫びました。「55番、君のリードは何だ？」 「ランニングバックとガードを見ています」と、外側ラインバッカーのデリック・ブルックスが答えました。「具体的に何を見ているの？目はどこに向いているの？」 「ガードの動きを見ています」とブルックスは言いました。「ボールを受け取った後のQBの足と腰を見ていて、ラインの隙間を探しています。パスを投げるのか、QBが私の側に投げるのか、離れるのかを確認しています。」 アメリカンフットボールでは、これらの視覚的な手がかりは「キー」として知られ、すべてのプレーにとって重要です。ダンジーの革新は、これらのキーを再構築された習慣の手がかりとして利用することでした。彼は、ブルックスがプレーの開始時に一瞬ためらうことがあることを知っていました。ガードがフォーメーションから外れているのか、ランニングバックの足がランプレーかパスプレーの準備をしているのかなど、考えるべきことが多すぎて、時には動きが遅くなってしまうことがありました。ダンジーの目標は、ブルックスの頭をその分析から解放することでした。アルコホリクス・アノニマスのように、彼はブルックスがすでに慣れている同じ手がかりを使いましたが、最終的には自動的に行われる新しいルーチンを与えました。「その同じキーを使ってほしい」とダンジーはブルックスに言いました。「でも最初は、ランニングバックだけに集中して。それだけでいい。考えずにやってみて。ポジションに入ったら、QBを探し始めて。」 これは比較的控えめなシフトでした。ブルックスの目は同じ手がかりに向いていましたが、同時に複数の場所を見るのではなく、ダンジーはそれらを順序立てて、各キーを見たときにどの選択をするかを事前に伝えました。このシステムの素晴らしさは、意思決定の必要を取り除いたことです。それにより、ブルックスはすべてが反応—そして最終的には習慣—となり、選択ではなくなったため、より速く動けるようになりました。ダンジーはすべての選手に同様の指示を与え、フォーメーションを繰り返し練習しました。ダンジーの習慣が定着するまでにはほぼ1年かかりました。チームは早い段階で簡単な試合に負けました。スポーツコラムニストたちは、バッカニアーズがなぜこんなに心理的な迷信に時間を浪費しているのかと疑問を呈しました。しかし、徐々に彼らは改善し始めました。最終的には、パターンが選手たちにとって非常に馴染み深いものとなり、チームがフィールドに出ると自動的に展開されるようになりました。ダンジーがコーチとして迎えた2年目、バッカニアーズは最初の5試合に勝利し、15年ぶりにプレーオフに進出しました。1999年には地区チャンピオンシップを獲得しました。ダンジーのコーチングスタイルは全国的な注目を集め始めました。スポーツメディアは彼の穏やかな態度、宗教的な信仰、仕事と家庭のバランスを重視する姿勢に魅了されました。 回以上通ったことがある道を運転していた。突然、何かが私の中で崩れ落ちた。自分がどれだけ無責任で、家族を傷つけているのかを痛感した。私はその瞬間、運転をしながら涙を流していた。 「それが私の人生の転機でした」とジョンは続ける。「その後、私はアルコホリズムの治療を受けることを決意しました。自分の行動が家族に与える影響を理解し、変わらなければならないと感じたのです。」 彼の言葉には、聴衆の心を打つ力があった。彼は自分の過去を正直に語り、同じような苦しみを抱える人々に希望を与えようとしている。教会の中は静まり返り、彼の言葉に耳を傾ける人々の表情には共感が浮かんでいた。 「私は今、家族との関係を修復し、子供たちと一緒に過ごす時間を大切にしています。アルコールから離れることで、私は本当の自分を取り戻しました。」ジョンは微笑みながら言った。 彼の話は、聴衆にとってただのストーリーではなく、希望のメッセージとなった。彼の経験は、どんなに困難な状況でも変わることができるということを教えてくれた。 何度も、私はブロックの端にある一時停止の標識に激突しました。歩道に上がり、バン！その標識にぶつかりました。サム—それが私の息子です—はシートベルトを締めていなかったので、フロントガラスに飛び込んで腕を骨折しました。彼が鼻をぶつけたところには血が付いていて、フロントガラスはひび割れていて、私はとても怖かったです。その時、助けが必要だと決心しました。「それでクリニックに入院し、その後はしばらくの間、すべてがうまくいっていました。約13ヶ月間、すべてが素晴らしかったです。自分がコントロールできていると感じ、数日に一度はミーティングに参加していましたが、やがて考え始めました。『私は酔っ払いの集まりにいるほどの負け犬ではない』と。だから、参加をやめました。 「その後、母が癌になり、私が禁酒してからほぼ2年後に仕事中に電話をかけてきました。彼女は医者の診察を終えて帰る途中で、『治療はできるけど、かなり進行していると言われた』と言いました。電話を切った後に最初にしたことはバーを探すことでした。そして、次の2年間、ほとんどずっと酔っ払っていました。妻が出て行くまで、子供たちを再び迎えに行くことになっていました。その頃、私は本当にひどい状況にいました。友人がコカインの使い方を教えてくれて、毎晩オフィスの中でラインを引いて、5分後には喉の奥に小さな滴が流れ込んできて、またラインを引いていました。 「とにかく、子供たちを迎えに行く番でした。学校に向かっている途中、私は完全に大丈夫だと感じていて、すべてをコントロールしているように思えました。そして、赤信号の交差点に入ったとき、大きなトラックが私の車に衝突しました。実際、車は横転しました。私は傷一つありませんでした。車から出て、車を押し戻そうとしました。警察が到着する前に家に帰れれば大丈夫だと思ったからです。もちろん、それはうまくいきませんでした。DUIで逮捕されたとき、警察は車の助手席側が完全に潰れていることを見せてくれました。そこがサムがいつも座っていた場所です。もし彼がそこにいたら、彼は死んでいたでしょう。 「それで、再びミーティングに参加し始めました。私のスポンサーは、私がコントロールできていると感じていても関係ないと言いました。私の人生に高次の力がなければ、自分の無力さを認めなければ、何も機能しないと。私はそれが馬鹿げていると思いました—私は無神論者です。でも、何かが変わらなければ、子供たちを傷つけることになると分かっていました。だから、私より大きな何かを信じることに取り組み始めました。そして、それはうまくいっています。神なのか何か別のものなのかは分かりませんが、私が7年間禁酒を続ける手助けをしてくれる力があることに驚いています。毎朝、酔って目が覚めるわけではありません—つまり、7年間飲んでいませんが、時々、今日は倒れそうだと感じる朝もあります。そんな日は、高次の力を求め、スポンサーに電話をかけます。そして、大抵の場合、私たちは飲酒について話すことはありません。 私たちは人生や結婚、私の仕事について話し、シャワーを浴びる準備が整った頃には、すっかり気持ちが落ち着いている。 アルコホリクス・アノニマス（AA）が参加者の習慣を再プログラムすることで成功したという理論に対する最初のひび割れが、約10年前に現れ始めました。それは、ジョンのようなアルコール依存症者の話から引き起こされたものでした。研究者たちは、習慣の置き換えが多くの人にとってうまく機能することを発見しましたが、母親が癌だと知ったり、結婚が破綻しそうになったりするなど、人生のストレスが高まると、アルコール依存症者はしばしば再び飲酒に戻ってしまうことが分かりました。学者たちは、習慣の置き換えがそんなに効果的なら、なぜ重要な瞬間に失敗するのかを問い始めました。そして、アルコール依存症者の話を掘り下げるうちに、置き換えた習慣は他の何かと伴って初めて持続的な新しい行動になることを学びました。 例えば、カリフォルニアのアルコール研究グループの研究者たちは、インタビューの中でパターンに気づきました。アルコール依存症者は何度も同じことを言っていました。「きっかけを特定し、新しいルーチンを選ぶことは重要だが、他の要素がなければ新しい習慣は完全には定着しない」と。アルコール依存症者たちが言うには、その秘密は「神」でした。研究者たちはその説明が気に入らなかったのです。神や精神性は検証可能な仮説ではありません。教会には、信仰があっても飲み続ける酔っ払いがたくさんいます。しかし、依存症者との会話の中で、精神性が何度も取り上げられました。そこで、2005年に、UCバークレー、ブラウン大学、国立衛生研究所に所属する科学者たちのグループが、アルコール依存症者にさまざまな宗教や精神的なトピックについて質問を始めました。そして、宗教的信念と人々がどれだけ長く禁酒できたかとの相関関係を調べました。 すると、パターンが浮かび上がりました。データによれば、習慣の置き換えの技術を実践していたアルコール依存症者は、ストレスの多い出来事が起こるまで禁酒を続けることができることが多く、その時点で新しいルーチンをどれだけ受け入れていても、一定数が再び飲み始めてしまうことが分かりました。しかし、ブルックリンのジョンのように、何らかの高次の力が自分の人生に入ってきたと信じているアルコール依存症者は、ストレスの多い時期を乗り越え、禁酒を維持する可能性が高いことが分かりました。研究者たちは、重要なのは神ではなく、信念そのものであることを理解しました。人々が何かを信じる方法を学ぶと、そのスキルは他の生活の部分にも波及し始め、やがて自分が変わることができると信じるようになります。信念こそが、再構築された習慣のループを永続的な行動に変える要素でした。 「1年前にはこんなことは言わなかったでしょう。それほど私たちの理解は急速に変わっています」とニューメキシコ大学の研究者トニガンは言いました。「信念は重要なようです。神を信じる必要はありませんが、物事が良くなると信じる能力は必要です。たとえ人々により良い習慣を与えても、彼らがなぜ最初に飲み始めたのかという理由を修復することにはなりません。」 最終的に、彼らは悪い日を迎えることになるでしょうが、新しいルーティンがすべてを良く見せることはありません。重要なのは、アルコールなしでそのストレスに対処できると信じることです。アルコール依存症者を、信じることが当たり前のミーティングに参加させることで、実際には信じることが12ステップの重要な部分であるAA（アルコホリクス・アノニマス）は、人々がプログラムと自分自身を信じるまで信じることを練習させます。人々は、物事が最終的に良くなると信じることを実践し、実際に良くなるまでその信念を持ち続けることができます。「ある時、AAのメンバーは部屋を見回し、『あの人にもうまくいったのだから、私にもできるかもしれない』と思うようになります」と、アルコール研究グループの上級科学者リー・アン・カスカタスは言いました。「グループや共有された経験には本当に力があります。人は一人だと変わる自信を持てないかもしれませんが、グループは彼らに不信を一時的に保留させることができます。コミュニティは信念を生み出します。」ジョンがAAのミーティングを終えて出て行くとき、私は彼に、なぜ今プログラムがうまくいくのか、以前は失敗したのかを尋ねました。「トラック事故の後にミーティングに参加し始めたとき、誰かが椅子を片付けるボランティアを募ったんです」と彼は言いました。「私は手を挙げました。それは大したことではなく、5分ほどで終わりましたが、自分だけのことではない何かをするのは気持ちが良かったです。それが私を別の道に導いたと思います。最初の時はグループに身を委ねる準備ができていませんでしたが、戻ってきたときには何かを信じる準備ができていました。」 ダンジーがバッカニアーズを解雇されてから1週間以内に、インディアナポリス・コルツのオーナーは、彼の留守番電話に情熱的な15分のメッセージを残しました。コルツは、NFLの最高のクォーターバックの一人であるペイトン・マニングを擁していましたが、ひどいシーズンを終えたばかりでした。オーナーは助けが必要でした。彼は負けることに疲れていると言いました。ダンジーはインディアナポリスに移り、ヘッドコーチになりました。彼はすぐに同じ基本的なゲームプランを実行し始めました。コルツのルーティンを再構築し、選手たちに古い合図を使って新しい習慣を築くことを教えました。彼の初シーズン、コルツは10勝6敗でプレーオフに進出しました。翌シーズンには12勝4敗で、スーパーボウルまであと1試合のところまで行きました。ダンジーの名声は高まり、全国の新聞やテレビで特集が組まれました。ファンたちは、ダンジーが通っている教会を訪れるために飛行機でやってきました。彼の息子たちはコルツのロッカールームやサイドラインに常に姿を見せるようになりました。2005年、長男のジェイミーは高校を卒業し、フロリダの大学に進学しました。しかし、ダンジーの成功が増すにつれて、同じ問題が再び現れました。コルツは disciplined（規律ある）勝利のフットボールシーズンを過ごし、その後プレーオフのプレッシャーの下で失敗してしまいました。「信念はプロフットボールにおける成功の最大の要素です」とダンジーは私に言いました。「チームは信じたいと思っていましたが、本当に緊張したときには、彼らは快適なゾーンや古い習慣に戻ってしまいました。」コルツは2005年のレギュラーシーズンを14勝2敗で終え、チーム史上最高の成績を収めました。しかし、悲劇が襲いました。 クリスマスの三日前、トニー・ダンジーの電話が真夜中に鳴った。妻が電話に出て、彼に受話器を渡した。彼女はそれが彼の選手の一人からの電話だと思っていた。しかし、電話の向こうには看護師がいた。ダンジーの息子、ジェイミーがその日の夕方に病院に運ばれたという。彼女の話によれば、彼は首に圧迫傷を負っていた。彼女のガールフレンドがアパートで彼が首を吊っているのを見つけたのだ。救急隊員が急いで彼を病院に運んだが、蘇生の試みは失敗に終わった。彼は帰らぬ人となった。チャプレンが家族と共にクリスマスを過ごすために飛んできた。「人生は二度と同じにはならない」とチャプレンは彼らに言った。「しかし、今感じているようにはずっと感じないでしょう。」 葬儀から数日後、ダンジーはサイドラインに戻った。彼は自分を気を紛らわせる何かが必要で、妻やチームも仕事に戻るよう励ました。「彼らの愛とサポートに圧倒されました」と彼は後に書いている。「私たちは常に困難な時にお互いに頼り合ってきた。今、私は彼らが必要でした。」 チームは最初のプレーオフゲームに敗れ、シーズンを終えた。しかし、この悲劇の中でダンジーを見守った選手の一人は、「何かが変わった」と私に語った。「私たちはコーチがこの恐ろしい出来事を乗り越えるのを見て、何とか彼を助けたいと思ったのです。」若者の死がフットボールの試合に影響を与えると考えるのは単純すぎるし、軽率だ。しかし、ダンジーは常に家族が最も大切だと言ってきた。ジェイミーの死を受けて、コルツが次のシーズンの準備を始めると、選手たちは何かが変わったと感じた。チームはダンジーのフットボールのプレースタイルに対して、これまでとは違った形で応じるようになった。彼らは信じ始めた。「私は以前のシーズンで契約や給料のことを心配していた」と、匿名を条件に当時のことを語った選手が言った。「コーチが葬儀の後に戻ってきたとき、私は彼にできる限りのことをして、彼の痛みを和らげたいと思った。私はチームに自分を捧げたような気がします。」 「ある男たちはお互いを抱きしめるのが好きだ」と別の選手が言った。「私はそうではない。10年間、息子たちを抱きしめたことはない。しかし、コーチが戻ってきた後、私は彼のところに行って、できる限り長く抱きしめた。彼に私が彼のためにいることを知ってほしかったからだ。」ダンジーの息子の死の後、チームはプレースタイルを変え始めた。選手たちの間にダンジーの戦略の強さに対する確信が生まれた。2006年シーズンの開始に向けた練習やスクリメージでは、コルツは緊密で正確なフットボールを展開した。「ほとんどのフットボールチームは本当のチームではない。ただ一緒に働く男たちだ」と当時の選手の一人が言った。「しかし、私たちはチームになった。それは素晴らしい感覚だった。コーチが火花を与えてくれたが、それは彼だけのことではなかった。彼が戻ってきた後、私たちは本当にお互いを信じ合っているように感じた。以前とは違って、一緒にプレーする方法を知っているように思えた。」 コルツにとって、チームへの信頼—ダンジーの戦術と勝つ能力—は悲劇の中から生まれ始めた。 しかし、同様の信念は、逆境がなくても生まれることがあります。例えば、1994年のハーバード大学の研究では、人生を根本的に変えた人々を調査したところ、個人的な悲劇（離婚や命に関わる病気など）を経験した後に習慣を改めた人がいる一方で、友人がひどい経験をするのを見て変わった人もいました。ダンジーの選手たちが彼の苦闘を見守ったのと同じようにです。しかし、同じくらい頻繁に、変化の前に悲劇は存在しませんでした。むしろ、彼らは変化を容易にする社会的グループに埋め込まれていたために変わったのです。ある女性は、心理学のクラスに参加し、素晴らしい仲間と出会ったことで、人生が一変したと語りました。「それはパンドラの箱を開けたようなものでした」と彼女は研究者に話しました。「私はもはや現状を受け入れられなくなった。私の核心が変わったのです。」別の男性は、社交的になる練習ができる新しい友人たちを見つけたと言いました。「シャイを克服しようと努力するとき、それは本当の自分が演じているのではなく、別の誰かが演じているように感じる」と彼は言いました。しかし、新しいグループで練習することで、それは演技のようには感じなくなりました。彼は自分がシャイではないと信じ始め、最終的には本当にそうなりました。人々が変化が可能だと感じるグループに参加すると、その変化が実現する可能性がより現実的になります。人生を一新する人々の多くにとって、決定的な瞬間や人生を変えるような災害はありません。変化を信じられるようにしてくれるコミュニティがあるだけです—時にはたった一人の他者でも。ある女性は、トイレを掃除する一日を過ごした後、そして掃除チームの他のメンバーと夫を離れるべきかどうかを数週間話し合った後に、自分の人生が変わったと研究者に語りました。「変化は他の人々の中で起こります」と、この研究に関わった心理学者のトッド・ヘザートンは私に言いました。「他の人の目にそれを見ることができると、現実のように感じるのです。」 信念の正確なメカニズムはまだよく理解されていません。心理学のクラスで出会ったグループがなぜ女性にすべてが変わったと納得させることができるのか、またダンジーのチームがコーチの息子の死後にどのように結束したのかは誰にもわかりません。多くの人が不幸な結婚について友人と話し合いながらも配偶者を離れず、たくさんのチームがコーチが逆境を経験するのを見ても結束しないことがあります。しかし、習慣が永続的に変わるためには、人々が変化が可能であると信じる必要があることはわかっています。AAが非常に効果的である理由—個人が信じる方法を教えるグループの力—は、人々が互いに変わる手助けをするために集まるときに起こります。信念はコミュニティの中で生まれるときにより容易です。ジェイミーの死から10ヶ月後、2006年のフットボールシーズンが始まりました。コルツは素晴らしいフットボールを展開し、最初の9試合を勝ち抜き、シーズンを12勝4敗で終えました。彼らは最初のプレイオフゲームに勝ち、その後ボルティモア・レイブンズを破ってディビジョンタイトルを獲得しました。 その時、彼らはスーパーボウルまであと一歩のところに立っており、カンファレンスチャンピオンシップの試合を戦っていた。ダンジーはこれまでにこの試合で8回も敗れていた。試合は2007年1月21日に行われ、相手はニューイングランド・ペイトリオッツだった。ペイトリオッツはコルツのスーパーボウルへの夢を2度も打ち砕いたチームである。コルツは試合を強いスタートで切ったが、前半が終わる前に崩れ始めた。選手たちはミスを恐れたり、スーパーボウルへの最後のハードルを越えようと焦ったりして、集中すべきところを見失ってしまった。彼らは習慣に頼るのをやめ、考えすぎてしまった。雑なタックルがチャンスを逃す原因となった。ペイトン・マニングのパスがインターセプトされ、タッチダウンを奪われた。相手のペイトリオッツは21対3とリードを広げた。NFLの歴史において、カンファレンスチャンピオンシップでこれほど大きな点差を逆転したチームはなかった。ダンジーのチームは再び敗れそうだった。ハーフタイムに、チームはロッカールームに集まり、ダンジーは皆に集まるように頼んだ。閉じられたドアの向こうからスタジアムの音が漏れ聞こえたが、内部は静まり返っていた。ダンジーは選手たちを見つめた。彼らは信じなければならない、と彼は言った。「2003年にこの同じチームに対して、同じ状況に直面したことがある」とダンジーは伝えた。その試合では、彼らは勝利まであと1ヤードのところまで迫った。1ヤードだ。「剣を構えてくれ。今回は勝つぞ。これは私たちの試合だ。私たちの時間だ。」 コルツは後半に出て行き、これまでの試合と同じようにプレーを始めた。彼らは自分たちの合図や習慣に集中し続けた。過去5年間練習してきたプレーを慎重に実行し、それは自動的にできるようになっていた。オフェンスは、最初のドライブで14プレーを経て76ヤードを進み、タッチダウンを決めた。そして、次の攻撃で3分後に再び得点した。第4クォーターが進む中、両チームは得点を取り合った。ダンジーのコルツは試合を同点にしたが、リードを奪うことはできなかった。残り3分49秒で、ペイトリオッツが得点し、ダンジーの選手たちは3点のビハインド、34対31となった。コルツはボールを手にし、フィールドを進み始めた。19秒で70ヤードを進み、エンドゾーンに到達した。コルツは初めてリードを奪い、38対34となった。時計には60秒が残っていた。ダンジーのチームがペイトリオッツのタッチダウンを阻止できれば、コルツは勝利することになる。60秒はフットボールでは永遠のような時間だ。ペイトリオッツのクォーターバック、トム・ブレイディは、もっと短い時間でタッチダウンを決めたことがある。案の定、プレーが始まって数秒後には、ブレイディはチームをフィールドの半分まで進めた。残り17秒で、ペイトリオッツは得点圏に入り、ダンジーに再び敗北をもたらし、彼のチームのスーパーボウルの夢を再び打ち砕くための最後の大きなプレーを狙っていた。ペイトリオッツがスクリメージラインに近づくと、コルツのディフェンスはスタンスを取った。コルツのコーナーバック、マーロン・ジャクソンはラインから10ヤード後ろに立っていた。 彼は自分の cues（合図）を見つめた。パトリオッツのラインマンの間の隙間の幅や、ランニングバックのスタンスの深さを確認していた。パトリオッツのクォーターバック、トム・ブレイディはスナップを受け取り、パスを投げるために後ろに下がった。ジャクソンはすでに動き出していた。ブレイディは腕を振り上げ、ボールを投げた。彼の狙いは、フィールドの中央付近で、22ヤード先にいるパトリオッツのレシーバーだった。そのレシーバーがボールをキャッチすれば、エンドゾーンに近づくか、タッチダウンを決める可能性が高かった。フットボールは空中を飛んでいった。コルツのコーナーバック、ジャクソンはすでに角度をつけて走っており、習慣に従っていた。彼はレシーバーの右肩をすり抜け、ボールが到着する直前に彼の前に切り込んだ。ジャクソンは空中からボールを掴み、インターセプトを決めた。数歩走った後、彼は地面に滑り込み、ボールを胸に抱えた。全てのプレーは5秒もかからなかった。試合は終わった。ダンジーとコルツが勝利した。2週間後、彼らはスーパーボウルに勝った。その年、コルツがついにチャンピオンになった理由は数多くあるかもしれない。運が良かったのかもしれないし、ただその時が来たのかもしれない。しかし、ダンジーの選手たちは、彼らが信じていたからこそ、そしてその信念が彼らが学んできた全てのこと—自動的にできるようになるまで練習したルーチン—を、最もストレスのかかる瞬間でも貫かせたのだと言う。「私たちは、リーダーであるダンジーコーチのためにこのチャンピオンシップを勝ち取ったことを誇りに思っています」とペイトン・マニングはロムバルディトロフィーを抱えながら観衆に語った。ダンジーは妻に振り向き、「やったね」と言った。 習慣はどのように変わるのだろうか？残念ながら、すべての人に必ず効果がある特定のステップは存在しない。習慣は根絶されることはなく、代わりに置き換えられなければならないことがわかっている。そして、習慣は、習慣変更のゴールデンルールが適用されるときに最も柔軟になることもわかっている。つまり、同じ合図と同じ報酬を維持すれば、新しいルーチンを挿入できる。しかし、それだけでは不十分だ。習慣が変わったままでいるためには、人々が変化が可能だと信じなければならない。そして、その信念は、ほとんどの場合、グループの助けによって初めて生まれる。もしタバコをやめたいのなら、タバコが満たしていた欲求を満たす別のルーチンを考え出すことだ。そして、他の元喫煙者たちのサポートグループや、ニコチンから離れられると信じる手助けをしてくれるコミュニティを見つけ、そのグループを利用してつまずきそうになったときに助けを求めることだ。もし体重を減らしたいのなら、自分の習慣を調べて、なぜ毎日スナックを求めてデスクを離れるのかを理解し、誰かと一緒に散歩をしたり、カフェテリアではなくデスクでおしゃべりをしたり、体重減少の目標を一緒に追いかけるグループを見つけたり、ポテトチップスの代わりに近くにリンゴを置いておきたいと思っている人を見つけたりすることだ。証拠は明確だ：習慣を変えたいのなら、代替のルーチンを見つけなければならず、グループの一員として変化にコミットすることで成功の可能性が大幅に高まる。 信念は重要であり、それは共同体の経験から生まれます。たとえその共同体が二人だけであってもです。私たちは変化が起こり得ることを知っています。アルコール依存症の人は飲酒をやめることができます。喫煙者はタバコをやめることができます。常に負け続けていた人がチャンピオンになることもあります。あなたは爪を噛むのをやめたり、仕事中におやつを食べるのをやめたり、子供に怒鳴るのをやめたり、夜遅くまで起きているのをやめたり、小さな心配事に悩むのをやめたりすることができます。そして、科学者たちが発見したように、習慣に対処することで変わるのは個人の生活だけではありません。企業や組織、コミュニティも変わることができるのです。次の章で詳しく説明します。 *1 習慣と依存症を分ける線は測定が難しいことが多いです。たとえば、アメリカ依存症医学会は依存症を「脳の報酬、動機、記憶および関連回路の主要な慢性疾患」と定義しています。依存症は行動の制御の障害、渇望、継続的な禁断の困難、そして人間関係の減少によって特徴づけられます。この定義によれば、ある研究者たちは、コカインに週50ドルを使うのが悪い理由を特定するのが難しい一方で、コーヒーに週50ドルを使うのは問題ないと指摘しています。毎午後ラテを渇望する人は、5ドルのコーヒーが「行動の制御の障害」を示すと考える観察者にとっては臨床的に依存しているように見えるかもしれません。朝食を子供と一緒に取るよりもランニングを好む人は、運動に依存しているのでしょうか？多くの研究者は、依存症は複雑でまだ十分に理解されていないものの、私たちがそれに関連付ける多くの行動はしばしば習慣によって駆動されていると述べています。薬物やタバコ、アルコールなどの一部の物質は身体的依存を引き起こすことがありますが、これらの身体的渇望は使用を中止するとすぐに薄れてしまうことが多いです。たとえば、ニコチンに対する身体的依存は、喫煙者の血流に化学物質が存在する限り、つまり最後のタバコを吸った後約100時間だけ続きます。私たちがニコチンの依存症的な衝動と考える多くの持続的な欲求は、実際には行動習慣が主張しているものであり、1か月後の朝食時にタバコを渇望するのは、身体的に必要だからではなく、毎朝の快感を懐かしく思い出すからです。依存症と考える行動に対して、それを取り巻く習慣を修正することでアプローチすることは、臨床研究で最も効果的な治療法の一つであることが示されています。（ただし、オピオイドのような一部の化学物質は長期的な身体的依存を引き起こす可能性があり、行動介入に関係なく依存性の化学物質を求める傾向がある小さなグループが存在することを示す研究もあります。ただし、長期的な身体的依存を引き起こす化学物質の数は比較的少なく、依存症の傾向がある人の数は、助けを求めるアルコール依存症者やその他の依存症者の数よりもはるかに少ないと推定されています。） *2 習慣の変化のプロセスは簡単に説明できますが、それが簡単に実現できるとは限らないことに注意することが重要です。 喫煙、アルコール依存、過食、またはその他の根深い習慣が、実際の努力なしに変わると暗示するのは簡単です。しかし、本当の変化には、行動を駆動する欲求を理解し、自分自身を見つめ直す作業が必要です。どんな習慣を変えるには決意が求められます。単に習慣のループを描いたからといって、誰もがタバコをやめるわけではありません。しかし、習慣のメカニズムを理解することで、新しい行動を取り入れるための洞察を得ることができます。依存症や破壊的な行動に悩む人は、訓練を受けたセラピスト、医師、ソーシャルワーカー、宗教者など、さまざまな専門家からの支援を受けることができます。しかし、これらの分野の専門家たちも、ほとんどのアルコール依存症者や喫煙者、その他の問題行動に苦しむ人々は、正式な治療の場から離れて自分自身でやめることが多いと認めています。多くの場合、これらの変化は、人々が自分の行動を駆動するきっかけ、欲求、報酬を見つめ直し、自己破壊的なルーチンを健康的な代替手段に置き換える方法を見つけることで達成されます。たとえその時に自分が何をしているのか完全には理解していなくてもです。習慣を駆動するきっかけや欲求を理解することは、それらが突然消えることを意味するわけではありませんが、パターンを変えるための計画を立てる手助けにはなります。 **第二部** 成功する組織の習慣 **キーストーンハビッツ、またはポール・オニールの物語** どの習慣が最も重要か 1987年のある風の強い10月の日、著名なウォール街の投資家や株式アナリストたちが、マンハッタンの高級ホテルのバンケットルームに集まりました。彼らは、アルミニウム会社（通称アルコア）の新しいCEOに会うために集まったのです。この企業は、約1世紀にわたり、ハーシーのキスを包むホイルやコカ・コーラの缶に使われる金属、さらには衛星をつなぐボルトまで、さまざまな製品を製造してきました。アルコアの創業者は、1世紀前にアルミニウムの精錬プロセスを発明し、それ以来、同社は地球上で最も大きな企業の一つとなりました。聴衆の中には、アルコアの株に数百万ドルを投資し、安定したリターンを享受してきた人々が多くいました。しかし、昨年、投資家たちの不満が高まり始めました。アルコアの経営陣は、競合他社が顧客と利益を奪う中、新しい製品ラインに無謀に拡大しようとし、次々と失敗を重ねていたのです。そのため、アルコアの取締役会が新しいリーダーシップの必要性を発表したとき、聴衆には明らかな安堵感が漂いました。しかし、その安堵感は、新しいCEOが元政府の官僚であるポール・オニールであると発表されたときに不安に変わりました。ウォール街の多くの人々は、彼の名前を聞いたことがありませんでした。アルコアがこのミート＆グリートをマンハッタンのバンケットルームで開催する際、主要な投資家たちは皆、招待状を求めました。正午の数分前、オニールがステージに上がりました。彼は51歳で、引き締まった体格をしており、グレーのピンストライプのスーツに赤いネクタイを締めていました。髪は白く、姿勢は軍人のように真っ直ぐでした。彼は階段を軽やかに上がり、温かい笑顔を浮かべました。堂々としていて、しっかりとした自信に満ちた姿は、まさにCEOのようでした。そして、彼は口を開きました。 「労働者の安全についてお話ししたい」と彼は言った。「毎年、多くのアルコアの従業員が重傷を負い、仕事を1日休まなければなりません。私たちの安全記録は、一般的なアメリカの労働力よりも良好ですが、私たちの従業員は1500度の金属や人の腕を引き裂くことができる機械を扱っています。それでも、十分ではありません。私はアルコアをアメリカで最も安全な会社にするつもりです。ゼロ傷害を目指します。」 聴衆は困惑していた。これらの会議は通常、予測可能な脚本に従って進行する。新しいCEOが自己紹介をし、ハーバードビジネススクールでの生活を自嘲的に笑い飛ばすようなジョークを言い、利益を増やしコストを下げると約束する。次に、税金やビジネス規制についての厳しい批判が続き、時には離婚裁判の経験を思わせる熱意で弁護士についても言及される。最後に、スピーチは「シナジー」「リサイズ」「コオペティション」といったバズワードの雪崩で締めくくられ、その時点で皆はオフィスに戻り、資本主義がもう1日安全であることに安心するのだ。オニールは利益について何も言わなかった。税金についても触れなかった。「ウィンウィンのシナジー市場優位性を達成するためのアラインメントを活用する」といった話もなかった。聴衆の誰もが、労働者の安全についての話から、オニールが規制支持者か、あるいはもっと悪いことに民主党員かもしれないと考えた。それは恐ろしい展望だった。 「さて、これ以上進む前に」とオニールは言った。「この部屋の安全出口を指摘したいと思います。」彼はバンケットルームの後方を指さした。「後ろにいくつかのドアがあります。火事やその他の緊急事態が起こった場合には、冷静に歩いて外に出て、階段を下りてロビーに行き、建物を出てください。」 静寂が広がった。唯一の音は窓の外の交通の音だった。安全？火災出口？これは冗談なのか？聴衆の中の一人の投資家は、オニールが60年代にワシントンD.C.にいたことを知っていた。「あの男はたくさんのドラッグをやっていたに違いない」と彼は思った。やがて、誰かが手を挙げて航空宇宙部門の在庫について質問した。別の人は会社の資本比率について尋ねた。「私の話を聞いているかどうか、確信が持てません」とオニールは言った。「アルコアの状況を理解したいなら、私たちの職場の安全データを見る必要があります。もし私たちが傷害率を下げることができれば、それは他のCEOから時々聞くような応援やナンセンスのおかげではありません。それは、この会社の個々の人々が重要な何かの一部になることに同意したからです。彼らは卓越性の習慣を作ることに専念しています。安全は、私たちが全体の組織で習慣を変えている進捗の指標となるでしょう。それが私たちの評価基準です。」 プレゼンテーションが終わると、部屋の投資家たちはほとんどドアに殺到した。一人はロビーに駆け込み、公衆電話を見つけて自分の20人の大口顧客に電話をかけた。「私は言った、『取締役会がクレイジーなヒッピーを責任者にした。彼は会社を潰すつもりだ』」とその投資家は私に語った。 「私は彼らに、他の人たちがクライアントに同じことを伝え始める前に、すぐに株を売るよう命じました。『これは私のキャリアの中で最も悪いアドバイスでした。』」オニールのスピーチから1年以内に、アルコアの利益は過去最高を記録しました。2000年にオニールが退職する頃には、会社の年間純利益は彼が就任する前の5倍に達し、市場資本は270億ドル増加していました。オニールが就任した日、アルコアに100万ドルを投資した人は、彼が会社を率いる間にさらに100万ドルの配当を得て、彼が去る頃には株の価値が5倍になっていたでしょう。さらに、その成長はアルコアが世界で最も安全な企業の一つになる中で実現しました。オニールが就任する前、ほぼすべてのアルコアの工場では、毎週少なくとも1件の事故が発生していました。しかし、彼の安全計画が実施されると、一部の施設では数年間、事故によって従業員が労働日を失うことがない状態が続きました。会社の労働者の怪我の発生率は、アメリカの平均の20分の1にまで減少しました。では、オニールはどのようにして、最も巨大で保守的、かつ潜在的に危険な企業を利益を生む機械であり、安全の砦に変えたのでしょうか？それは、一つの習慣に取り組み、その変化が組織全体に波及するのを見守ることによってです。「私はアルコアを変革しなければならないことを知っていました」とオニールは私に語りました。「しかし、人々に変わるよう命じることはできません。それは脳の働き方ではありません。だから、私は一つのことに焦点を当てることから始めることにしました。一つのことに関する習慣を変え始めれば、それが会社全体に広がるだろうと考えたのです。」オニールは、いくつかの習慣が連鎖反応を引き起こし、組織内の他の習慣を変える力を持っていると信じていました。言い換えれば、ビジネスや生活を再構築する上で重要な習慣があるのです。これらは「キーストーン習慣」と呼ばれ、人々の働き方、食べ方、遊び方、生活、支出、コミュニケーションに影響を与えることができます。キーストーン習慣は、時間が経つにつれてすべてを変革するプロセスを始めます。キーストーン習慣は、成功がすべてを完璧にすることに依存するのではなく、いくつかの重要な優先事項を特定し、それを強力なレバーにすることに依存していると示しています。この本の最初のセクションでは、習慣がどのように機能し、どのように作られ、変えられるかを説明しました。しかし、習慣の達人を目指す人はどこから始めるべきでしょうか？キーストーン習慣を理解することが、その質問への答えを持っています。最も重要な習慣は、変化し始めると他のパターンを動かし、再構築する習慣です。キーストーン習慣は、マイケル・フェルプスがオリンピックチャンピオンになった理由や、なぜ一部の大学生が同級生よりも優れた成績を収めるのかを説明します。また、何年も努力した後に、突然40ポンドの体重を減らし、仕事の生産性を高めながら、子供たちとの夕食の時間に帰宅する人々の理由も説明します。そして、キーストーン習慣は、アルコアがダウ・ジョーンズ指数で最もパフォーマンスの良い株の一つになり、同時に地球上で最も安全な場所の一つになった理由を説明します。 アルコアがオニールにCEO就任の打診をしたとき、彼はその仕事を引き受けたいかどうか迷っていました。すでに十分な金を稼いでおり、妻も住んでいるコネチカット州を気に入っていました。アルコアの本社があるピッツバーグについては何も知りませんでした。しかし、オファーを断る前に、オニールは考える時間を求めました。決断を助けるために、彼はその職を受け入れた場合の最優先事項のリストを作り始めました。オニールは常にリストの重要性を信じていました。リストは彼の生活を整理する方法でした。フレズノ州立大学では、彼は3年余りで学業を終え、週に30時間働きながら、人生で達成したいことのリストを作成しました。その中には「違いを生む」という項目がありました。1960年に卒業した後、友人の勧めでオニールは連邦インターンシップの応募用紙を手に取り、30万人の中から政府の雇用試験を受けました。3000人が面接に選ばれ、そのうち300人に仕事が提供されました。オニールもその一人でした。彼は退役軍人局で中間管理職としてスタートし、コンピュータシステムについて学ぶよう指示されました。その間もオニールはリストを作り続け、どのプロジェクトが成功し、どの請負業者が時間通りに納品したかを記録していました。彼は毎年昇進し、退役軍人局の中で名を馳せるようになりました。彼のリストには常に問題を解決するためのポイントが含まれているようでした。1960年代半ばには、こうしたスキルがワシントンD.C.で高く評価されるようになりました。ロバート・マクナマラは、若い数学者、統計学者、プログラマーを採用してペンタゴンを再構築したばかりでした。ジョンソン大統領も自分の「天才」を求めていました。そのため、オニールは最終的に「管理予算局」として知られることになる機関にリクルートされました。10年以内に、38歳で彼は副局長に昇進し、突然、町で最も影響力のある人物の一人となりました。この時、オニールの組織習慣に関する教育が本格的に始まりました。彼の最初の任務の一つは、政府が医療にどのようにお金を使っているかを分析するための枠組みを作ることでした。彼はすぐに、政府の取り組みが論理的なルールや意図的な優先事項によって導かれるべきであるのに対し、実際には奇妙な制度的プロセスによって動かされていることに気づきました。それは多くの面で習慣のように機能していました。官僚や政治家は、決定を下すのではなく、昇進や再選といった報酬を得るために自動的なルーチンに反応していました。それは、何千人もの人々と数十億ドルに広がる習慣のループでした。例えば、第二次世界大戦後、議会は地域病院を建設するプログラムを創設しました。 彼がワシントンD.C.で16年間過ごした1977年、オニールは退職の時が来たと感じました。彼は毎日15時間、週7日働いており、妻はその生活に疲れていました。四半世紀後、医療制度は依然として動き続けており、法律制定者が新たな医療資金を割り当てるたびに、官僚たちはすぐに建設を始めました。新しい病院が建設される町は、必ずしも患者用ベッドを必要としているわけではありませんでしたが、それは重要ではありませんでした。重要なのは、政治家が選挙活動中に指を指して誇れる大きな建物を建てることでした。 オニールは、「連邦職員は、青いカーテンか黄色いカーテンかを数ヶ月間議論し、患者の部屋にテレビを1台か2台置くべきかを考え、看護師のステーションを設計するなど、実に無意味なことをしていました。ほとんどの場合、町が病院を必要としているかどうかを誰も尋ねることはありませんでした。官僚たちは、議員が『これが私のやったことだ！意味はなかったが、みんな同じことを何度も繰り返していた』と言えるように、何かを建設することで医療問題を解決する習慣に陥っていました」と語りました。 研究者たちは、調査したほぼすべての組織や企業において、制度的な習慣を見出しています。「個人には習慣があり、グループにはルーチンがあります」と、組織パターンを研究してきた学者ジェフリー・ホジソンは書いています。「ルーチンは習慣の組織的な類似物です。」 オニールにとって、こうした習慣は危険に思えました。「私たちは、実際に考えることなく進行するプロセスに意思決定を委ねていたのです」とオニールは言いました。しかし、変化が求められる他の機関では、良い組織的習慣が成功を生み出していました。例えば、NASAの一部の部門では、エンジニアがよりリスクを取ることを促す組織的ルーチンを意図的に導入することで、自らを改革していました。無人ロケットが打ち上げ時に爆発すると、部門の責任者たちは拍手を送り、皆が自分たちの部門が挑戦し失敗したことを知るようにしていました。少なくとも挑戦はしたのです。最終的には、ミッションコントロールは高額なものが爆発するたびに拍手で満たされるようになりました。それは組織的な習慣となったのです。 また、1970年に設立された環境保護庁（EPA）を見てみましょう。EPAの初代管理者ウィリアム・ラッケルシャウスは、規制当局が積極的に執行できるような組織的習慣を意識的に構築しました。弁護士が訴訟や執行措置の許可を求めると、それは承認のプロセスを経ました。デフォルトは進行の承認でした。メッセージは明確でした：EPAでは、攻撃性が報われるのです。1975年までに、EPAは年間1500以上の新しい環境規則を発行していました。「政府の異なる部門を見ているたびに、物事が成功するか失敗するかを説明するような習慣を見つけました」とオニールは言いました。「最も優れた機関はルーチンの重要性を理解していました。最も劣った機関は、それについて考えたことのない人々が率いており、なぜ誰も自分の命令に従わないのか不思議がっていました。」 彼女は四人の子供を一人で育てていました。オニールは辞職し、世界最大のパルプ・紙会社であるインターナショナルペーパーに就職しました。彼は最終的にその社長に就任しました。その頃、彼の古い政府の友人たちがアルコアの取締役会にいました。会社が新しい最高経営責任者を必要としていたとき、彼らは彼のことを思い出しました。これが、彼がその職に就くことを決めた場合の優先事項のリストを書くことになった経緯です。当時、アルコアは苦境に立たされていました。批評家たちは、同社の労働者は機敏さに欠け、製品の品質が低いと指摘していました。しかし、オニールのリストの最上位には「品質」や「効率」といった言葉は書かれていませんでした。アルコアのような大企業で、長い歴史を持つ会社では、スイッチをひねったからといって、全員が急に働き方を変えたり、生産量を増やしたりすることはできません。前のCEOは改善を強制しようとしましたが、1万5千人の従業員がストライキを起こしました。状況は悪化し、彼らは駐車場に人形を持ち込み、管理者のように着せ替えて焼き捨てるという事態にまで至りました。「アルコアは幸せな家族ではなかった」と、その時期のある人が私に語りました。「むしろマンソン一家のようで、溶融金属が加わった感じでした。」 オニールは、もしその職に就くなら、全員—労働組合も経営陣も—が重要だと認めることができる優先事項を考えなければならないと考えました。彼は、人々を結びつけ、働き方やコミュニケーションの変革に向けた力を与える焦点が必要でした。「私は基本に立ち返りました」と彼は言いました。「誰もが、職場に安全に到着する権利があるのだから、帰るときも同じように安全であるべきです。家族を養うことが命取りになるなんて、恐れるべきではありません。それが私が焦点を当てることにしたことです：全員の安全習慣を変えることです。」 オニールはリストの最上位に「安全」と書き込み、ゼロ傷害という大胆な目標を設定しました。工場の傷害ゼロではなく、傷害ゼロ、すべての傷害ゼロです。それが彼のコミットメントであり、どれだけのコストがかかろうとも変わりません。オニールはその職を引き受けることに決めました。「ここにいることが本当に嬉しいです」と、彼はテネシー州の製錬所で働く人々の前で数ヶ月後に語りました。すべてが順調に進んでいたわけではありません。ウォール街はまだパニック状態でした。労働組合は懸念を抱いていました。アルコアの副社長の中には、トップの職を逃したことに不満を持つ者もいました。そしてオニールは労働者の安全について話し続けました。「私はあなたたちと何についてでも交渉することを喜んでいます」とオニールは言いました。彼はアルコアのアメリカの工場を巡回しており、その後、31か国の施設を訪れる予定でした。「しかし、一つだけ交渉しないことがあります。それは安全です。私たちが人々を傷つけないためにあらゆる手段を講じていないとは言わせたくありません。それについて私と議論したいなら、あなたは負けることになるでしょう。」 このアプローチの素晴らしさは、もちろん誰もオニールと労働者の安全について議論したくなかったことです。労働組合は何年も安全規則の改善を求めて戦ってきました。管理者たちも、傷害が生産性の低下や士気の低下を意味するため、議論したくはありませんでした。 しかし、多くの人が気づいていなかったのは、オニールのゼロ傷害を目指す計画が、アルコアの歴史の中で最も根本的な再編成を伴うものであったということです。オニールは、アルコアの従業員を守るためには、まず傷害がなぜ発生するのかを理解することが重要だと考えていました。そして、傷害が発生する理由を理解するためには、製造プロセスがどのように間違っているのかを調査する必要がありました。物事がどのように間違っているのかを理解するためには、品質管理や最も効率的な作業プロセスについて従業員を教育できる人々を招く必要がありました。そうすることで、正しい作業がしやすくなり、正しい作業はまた安全な作業でもあるからです。言い換えれば、従業員を守るためには、アルコアは地球上で最も優れた、効率的なアルミニウム会社になる必要がありました。オニールの安全計画は、実際には習慣のループに基づいていました。彼はシンプルなきっかけを特定しました。それは従業員の傷害です。彼は自動的なルーチンを導入しました。誰かが傷害を負った場合、ユニットの社長は24時間以内にオニールに報告し、その傷害が二度と起こらないようにするための計画を提示しなければなりませんでした。そして、報酬がありました。このシステムを受け入れた人だけが昇進できるのです。ユニットの社長は忙しい人々でした。傷害が発生してから24時間以内にオニールに連絡するためには、事故が発生した際に副社長からすぐに知らせを受ける必要がありました。したがって、副社長はフロアマネージャーと常にコミュニケーションを取る必要がありました。そして、フロアマネージャーは、問題を見つけたらすぐに従業員に警告を上げさせ、提案のリストを近くに保管しておく必要がありました。副社長が計画を求めたときに、すでにアイデアボックスが可能性でいっぱいであるようにするためです。これを実現するために、各ユニットは、最も低い地位の従業員から最も高い役員まで、アイデアをできるだけ早く伝えるための新しいコミュニケーションシステムを構築しなければなりませんでした。オニールの安全プログラムに対応するために、会社の厳格な階層構造のほぼすべてが変わらなければなりませんでした。彼は新しい企業習慣を築いていたのです。 アルコアの安全パターンが変化するにつれて、会社の他の側面も驚くべき速さで変わり始めました。労働組合が何十年も反対してきたルール、例えば個々の従業員の生産性を測定することなどが突然受け入れられました。なぜなら、そのような測定は製造プロセスの一部がどのように狂っているかを把握するのに役立ち、安全リスクを回避するためです。マネージャーが長い間抵抗していたポリシー、例えば生産ラインが圧倒的になったときに従業員に自律的にラインを停止させることを許可することなども歓迎されるようになりました。なぜなら、それが傷害を未然に防ぐ最良の方法だったからです。会社は大きく変わり、一部の従業員は安全習慣が自分の生活の他の部分にも浸透していることに気づきました。「2、3年前、私はオフィスでナインスストリートの橋を窓から見ていて、正しい安全手順を使っていない作業員がいるのを見ました」と、アルコアの現安全ディレクターであるジェフ・ショッキーは語りました。 そのうちの一人は橋の手すりの上に立っていて、もう一人はその人のベルトを掴んでいました。彼らは安全ハーネスやロープを使っていませんでした。「彼らは私たちとは関係のない会社で働いていましたが、考えもせずに椅子から立ち上がり、5階分の階段を降りて橋を渡り、彼らに言いました。『命を危険にさらしているから、ハーネスと安全装備を使わなければならない』と。」その男性たちは、上司が装備を持ってくるのを忘れたと説明しました。そこでショッキーは地元の労働安全衛生局に電話をかけ、上司を通報しました。「別の幹部が言っていましたが、ある日、彼は自宅近くの道路工事現場に立ち寄り、トレンチボックスがないことに気づいて、適切な手順の重要性について皆に講義をしました。週末で、子供たちが後部座席にいる中、彼は車を止めて市の作業員にトレンチの安全について講義したのです。それは自然なことではありませんが、それがポイントなのです。私たちは今や何も考えずにこうしたことを行っています。」 オニールは、労働者の安全に焦点を当てることでアルコアの利益が増加するとは約束しませんでした。しかし、彼の新しいルーチンが組織全体に広がるにつれて、コストは削減され、品質は向上し、生産性は急上昇しました。もし溶融金属が飛び散って労働者を傷つけているなら、注ぎ込みシステムが再設計され、怪我が減少しました。また、アルコアは流出による原材料の損失が少なくなったため、コストも削減されました。もし機械が頻繁に故障するなら、それは交換され、従業員の腕が壊れたギアに引っかかるリスクが減りました。また、アルコアが発見したように、機器の故障は劣悪なアルミニウムの主な原因であったため、製品の品質も向上しました。研究者たちは、個人の生活を含む他の多くの場面でも同様のダイナミクスを見出しています。たとえば、過去10年間の研究では、運動が日常生活に与える影響が調査されています。人々が習慣的に運動を始めると、たとえ週に一度でも、他の無関係なパターンが変わり始めることが多く、しばしば無意識のうちに起こります。通常、運動をする人々は、より良い食生活を送り、仕事の生産性が向上します。喫煙が減り、同僚や家族に対してより忍耐強くなります。クレジットカードの使用頻度が減り、ストレスを感じにくくなると言います。なぜそうなるのかは完全には明らかではありませんが、多くの人にとって、運動は広範な変化を引き起こす基盤となる習慣です。「運動は波及効果をもたらします」と、ロードアイランド大学の研究者ジェームズ・プロチャスカは言います。「運動には、他の良い習慣を容易にする何かがあります。」 研究によると、習慣的に家族で夕食を共にする家庭は、宿題のスキルが高く、成績が良く、感情のコントロールが優れ、自信を持った子供を育てる傾向があることが示されています。毎朝ベッドを整えることは、生産性の向上、幸福感の増加、予算を守るスキルの強化と関連しています。家族の食事や整ったベッドが、成績を良くしたり無駄遣いを減らしたりする原因ではないのです。 しかし、最初の変化が連鎖反応を引き起こし、他の良い習慣が根付く手助けをすることがあります。もしあなたがキーストーン習慣の変化や育成に焦点を当てれば、広範な変化を引き起こすことができます。しかし、キーストーン習慣を特定するのは難しいです。それを見つけるためには、どこを探せばよいかを知っている必要があります。キーストーン習慣を見つけることは、特定の特徴を探し出すことを意味します。キーストーン習慣は、学術文献で「小さな勝利」として知られているものを提供します。これらの習慣は新しい構造を作り出すことで他の習慣が育つのを助け、変化が伝染する文化を確立します。しかし、オニールや数えきれないほどの他の人々が見つけたように、これらの原則を理解することと、それを実際に活用することの間には少しの独創性が必要です。 2008年8月13日の朝、マイケル・フェルプスのアラームが午前6時30分に鳴ると、彼は北京のオリンピック村のベッドから這い出し、すぐにルーチンに入っていきました。彼はスウェットパンツを履き、朝食に向かいました。その週の初めにすでに3つの金メダルを獲得しており、キャリア通算で9個になっていました。その日は2つのレースが控えていました。午前7時には、彼はカフェテリアにいて、レースの日の定番メニューである卵、オートミール、4杯のエネルギーシェイクを食べていました。これが、彼が次の16時間で摂取する6000カロリー以上の最初の食事でした。フェルプスの最初のレースである200メートルバタフライ（彼の得意種目）は午前10時に予定されていました。スタートの合図が鳴る2時間前、彼はいつものストレッチを始めました。腕から始まり、背中、そして足首へと進みました。彼の足首は非常に柔軟で、90度以上も伸びることができ、バレリーナのつま先立ちよりもさらに柔らかかったのです。午前8時30分には、彼はプールに入り、最初のウォームアップラップとして800メートルの混合スタイルを泳ぎ、その後600メートルのキック、400メートルのブイを挟んでのプル、200メートルのストロークドリル、そして心拍数を上げるための25メートルのスプリントを行いました。このトレーニングは正確に45分かかりました。午前9時15分、彼はプールを出て、LZRレーサーという非常にタイトなボディスーツを着るために20分間も引っ張りながら体を押し込んでいました。それから、彼はヘッドフォンを耳に装着し、レースの前に毎回流すヒップホップのミックスを大音量でかけて待ちました。 フェルプスは7歳の時に、母親や教師たちを困らせていたエネルギーを発散させるために水泳を始めました。地元の水泳コーチであるボブ・ボウマンがフェルプスの長い胴体、大きな手、比較的短い脚（これが水中での抵抗を減らす）を見たとき、彼はフェルプスがチャンピオンになれると確信しました。しかし、フェルプスは感情的でした。レースの前に落ち着くのが難しく、両親が離婚しているため、ストレスに対処するのに苦労していました。ボウマンはリラクゼーションエクササイズの本を購入し、フェルプスの母親に毎晩それを声に出して読んでもらうよう頼みました。その本には、「右手を拳にして緊張させ、解放する。緊張が溶けていくのを想像して」というスクリプトが含まれており、フェルプスが眠りに落ちる前に体の各部分を緊張させたりリラックスさせたりしました。 ボウマンは、水泳選手にとって勝利の鍵は正しいルーチンを作ることだと信じていました。彼は、マイケル・フェルプスがプールに最適な完璧な体格を持っていることを理解していました。しかし、オリンピックに出場する選手は皆、完璧な筋肉を持っています。ボウマンはまた、若い頃からフェルプスが持っていた執着心が、彼を理想的なアスリートにしていることにも気づいていました。とはいえ、すべてのエリートパフォーマーは執着心を持っています。ボウマンがフェルプスに与えられるもの、つまり他の競技者と差別化するためのものは、彼をプールで最も強いメンタルの水泳選手にするための習慣でした。彼はフェルプスの生活のすべての側面をコントロールする必要はありませんでした。彼が必要としたのは、水泳とは関係のない特定の習慣に焦点を当て、それが正しい心の持ち方を作り出すことでした。ボウマンは、フェルプスが各レースの前に落ち着いて集中できるようにするための一連の行動を設計しました。それは、勝利がミリ秒単位で決まるスポーツにおいて、微細なアドバンテージを見つけるためのものでした。例えば、フェルプスがティーンエイジャーの頃、練習の終わりにボウマンは彼に「家に帰ってビデオテープを見ろ。寝る前と起きた後に見ろ」と言いました。 そのビデオテープは実際のものではなく、完璧なレースのメンタルビジュアライゼーションでした。フェルプスは毎晩寝る前と毎朝起きた後に、自分がスタート台から飛び込んで、スローモーションで完璧に泳ぐ姿を想像しました。彼は自分のストローク、プールの壁、ターン、ゴールを視覚化しました。自分の体の後ろにできる波や、口が水面を越えたときに水が滴り落ちる感覚、レースの終わりにキャップを脱ぐ瞬間を想像しました。彼は目を閉じてベッドに横たわり、競技全体を、最小のディテールまで何度も何度も思い描き、各秒を心に刻みました。練習中、ボウマンがフェルプスにレーススピードで泳ぐよう指示すると、「ビデオテープを入れろ！」と叫び、フェルプスは全力を尽くしました。水を切る感覚は、ほとんど期待外れに感じられるほどでした。彼は頭の中で何度もこれをやっていたので、今ではそれが当たり前のように感じられました。しかし、それは効果的でした。彼はどんどん速くなっていきました。最終的に、ボウマンがレースの前に「ビデオテープの準備をして」とささやくだけで、フェルプスは落ち着き、競争相手を圧倒しました。そして、ボウマンがフェルプスの生活にいくつかの基本的なルーチンを確立すると、他のすべての習慣—食事や練習のスケジュール、ストレッチや睡眠のルーチン—は自然に整っていくように見えました。これらの習慣がなぜそれほど効果的であったのか、なぜそれがキーストーン習慣として機能したのかの核心には、学術文献で「小さな勝利」として知られるものがありました。 小さな勝利とは、その名の通りのものであり、キーストーン習慣が広範な変化を生み出す一部です。膨大な研究が、小さな勝利が持つ巨大な力、つまりその勝利自体の成果に対して不釣り合いな影響力を持つことを示しています。「小さな勝利は、小さなアドバンテージを持続的に適用することです」と、1984年にコーネル大学の教授が書いています。 「小さな勝利が達成されると、次の小さな勝利を促進する力が働き始める。」小さな勝利は、微細な利点を活かして人々に大きな成果が手の届くところにあると信じさせるパターンを生み出すことで、変革を促進します。例えば、1960年代後半にゲイの権利団体がホモフォビアに対抗するキャンペーンを始めたとき、彼らの初期の努力は失敗の連続でした。彼らはゲイを起訴するために使われていた法律の廃止を推進しましたが、州議会で大きく敗北しました。教師たちはゲイのティーンエイジャーを支援するためのカリキュラムを作ろうとしましたが、同性愛を受け入れるべきだと提案したために解雇されました。ゲイコミュニティの大きな目標、すなわち差別や警察の嫌がらせを終わらせること、アメリカ精神医学会に同性愛を精神病と定義することをやめさせることは、手の届かないものであるように思えました。しかし、1970年代初頭にアメリカ図書館協会のゲイ解放タスクフォースは、ひとつの控えめな目標に焦点を当てることに決めました。それは、アメリカ議会図書館に対してゲイ解放運動に関する書籍を、HQ 71-471（「異常な性的関係、性的犯罪を含む」）から、より中立的なカテゴリーに再分類するよう説得することでした。1972年、再分類を求める手紙を受け取った後、アメリカ議会図書館はその変更に同意し、書籍を新たに作成されたカテゴリーHQ 76.5（「同性愛、レズビアン、ゲイ解放運動、ホモファイル運動」）に再分類しました。これは書籍の棚の配置に関する古い制度的習慣の小さな修正でしたが、その影響は驚くべきものでした。この新しい方針のニュースは全国に広まりました。ゲイ権利団体はこの勝利を引用して資金集めを始めました。数年以内に、カリフォルニア、ニューヨーク、マサチューセッツ、オレゴンで公然とゲイの政治家が政治の職に立候補し、多くがアメリカ議会図書館の決定をインスピレーションとして挙げました。1973年、アメリカ精神医学会は数年にわたる内部の議論の末、同性愛の定義を改訂し、それをもはや精神疾患とはしないことにしました。これにより、性的指向による差別を違法とする州法の成立への道が開かれました。そして、すべては一つの小さな勝利から始まりました。「小さな勝利は、整然とした直線的な連続体として結びつくことはなく、各ステップがあらかじめ定められた目標に近づく明確なステップであることは稀です」と著名な組織心理学者カール・ワイクは書いています。「より一般的なのは、小さな勝利が散発的に存在し、抵抗や機会に関する暗黙の理論をテストする小さな実験のようなものであり、状況がかき乱される前には見えなかった資源や障壁を明らかにすることです。」これはまさにマイケル・フェルプスに起こったことです。ボブ・ボウマンがフェルプスと彼の母親と共に視覚化とリラクゼーションという重要な習慣に取り組み始めたとき、ボウマンもフェルプスも何をしているのか全く分かりませんでした。「私たちは実験をし、さまざまなことを試して、うまくいくものを見つけるまで続けました」とボウマンは私に語りました。 「最終的に、私たちは小さな成功の瞬間に集中し、それをメンタルトリガーとして活用するのが最善だと気づきました。それをルーチンに組み込みました。『今では、マイケルがレースの前に行う一連のことがあり、それは彼に勝利を感じさせるために設計されています。』とボウマンは言いました。『もしマイケルに競技前に何を考えているか尋ねたら、彼は特に何も考えていないと言うでしょう。ただプログラムに従っているだけだと。しかし、それは正しくありません。彼の習慣が彼を支配しているようなものです。』レースが始まると、彼は計画の半分以上を終えており、すべてのステップで勝利を収めてきました。すべてのストレッチは彼の計画通りに進み、ウォームアップラップも彼が思い描いていた通りでした。ヘッドフォンから流れる音楽も彼の期待通りでした。実際のレースは、その日の早い段階で始まったパターンの中のもう一つのステップであり、これまでずっと勝利の連続でした。勝つことは自然な延長線上にあるのです。」 北京に戻ると、午前9時56分—レース開始の4分前—マイケル・フェルプスはスタートブロックの後ろに立ち、つま先で少し跳ねていました。アナウンサーが彼の名前を呼ぶと、フェルプスはいつものようにブロックに足を踏み入れ、そしていつものように下りて、腕を3回振りました。彼は12歳の頃から、すべてのレースの前にそうしてきました。再びブロックに上がり、スタンスを取ったとき、銃声が鳴り響き、彼は飛び込みました。水面に触れた瞬間、何かがおかしいと感じました。ゴーグルの中に湿気が入っていました。上から漏れているのか下から漏れているのかは分かりませんでしたが、水面を破って泳ぎ始めると、漏れがひどくならないことを願いました。しかし、2回目のターンを迎える頃には、すべてがぼやけてきました。3回目のターンと最後のラップに近づくと、ゴーグルのカップは完全に水で満たされていました。フェルプスは何も見えませんでした。プールの底のラインも、近づく壁を示す黒いTも見えませんでした。残りのストローク数も分かりませんでした。ほとんどの選手にとって、オリンピックの決勝戦で視界を失うことはパニックの原因となりますが、フェルプスは冷静でした。その日の他のすべては計画通りに進んでいました。漏れたゴーグルは小さな逸脱でしたが、彼はそれに備えていました。ボウマンはかつて、フェルプスにミシガンのプールで夜間に暗闇の中で泳がせたことがあり、どんなサプライズにも備える必要があると信じていました。フェルプスの心の中のビデオテープには、こうした問題が含まれていました。彼はゴーグルの故障にどう対処するかをメンタルリハーサルしていました。最後のラップを始めると、フェルプスは最後のプッシュに必要なストローク数を推定しました—19か20、あるいは21かもしれません—そしてカウントを始めました。全力で泳ぎながら、彼は完全にリラックスしていました。ラップの中間地点で、彼は力を増し、相手を圧倒するための主要なテクニックの一つとなった最後の爆発を始めました。18ストローク目で、彼は壁を予測し始めました。観衆の歓声が聞こえましたが、目が見えないため、彼が応援されているのか他の誰かのためなのかは分かりませんでした。 19回のストローク、そして20回。彼はもう1回必要だと感じた。それが彼の頭の中のビデオテープが語っていたことだった。彼は21回目の大きなストロークを行い、腕を伸ばして壁に触れた。完璧なタイミングだった。ゴーグルを外して掲示板を見上げると、彼の名前の横に「WR」—世界記録—と書かれていた。彼はまた金メダルを獲得した。レースの後、記者が目隠しで泳ぐことがどうだったか尋ねた。「想像していた通りだった」とフェルプスは答えた。これは、彼の人生における小さな勝利の一つに過ぎなかった。 ポール・オニールがアルコアのCEOに就任してから6ヶ月後、彼は真夜中に電話を受けた。アリゾナの工場のマネージャーがパニックになり、押出しプレスが停止し、数週間前に入社したばかりの若い作業員が修理を試みたことを話していた。彼はプレスを囲む黄色い安全壁を飛び越え、ピットを横切った。そこには、6フィートの可動アームのヒンジに詰まったアルミニウムの破片があった。若い作業員はそのアルミニウムのスクラップを引っ張り出し、機械は修理された。彼の背後で、アームが再び動き出し、彼の頭に向かって振りかぶった。衝突した瞬間、アームは彼の頭蓋骨を粉砕した。彼は即死だった。 14時間後、オニールは工場の全役員とピッツバーグのアルコアの幹部を緊急会議に招集した。彼らは一日中、事故を図面やビデオテープを見ながら再現し、慎重に分析した。彼らは、死亡に寄与した数十のエラーを特定した。その中には、彼がバリアを飛び越えるのを見ていながら止めなかった2人のマネージャー、彼が故障の責任を問われないことを強調しなかったトレーニングプログラム、修理を試みる前にマネージャーを探すべきという指示の欠如、そして誰かがピットに入ったときに自動的に機械を停止させるセンサーの不在が含まれていた。「私たちがこの男を殺した」と厳しい表情のオニールはグループに告げた。「これは私のリーダーシップの失敗です。私が彼の死を引き起こしました。そして、これは指揮系統の皆さんの失敗でもあります。」 部屋にいた役員たちは驚いた。確かに悲劇的な事故が起こったが、悲劇的な事故はアルコアの一部だった。そこは、赤熱の金属や危険な機械を扱う大企業だった。「ポールは外部から来た人間で、安全について話すときには多くの懐疑的な意見がありました」とトップエグゼクティブのビル・オルークは言った。「数週間で彼は別のことに焦点を移すだろうと思っていました。しかし、その会議は本当に皆を揺さぶりました。彼はこの問題に真剣で、会ったことのない従業員のことを心配して夜も眠れないほどでした。それが変化の始まりでした。」その会議から1週間以内に、アルコアの工場のすべての安全手すりは明るい黄色に塗り直され、新しいポリシーが策定された。 マネージャーたちは従業員に対し、積極的なメンテナンスを提案することを恐れないようにと伝え、誰もが安全でない修理を試みないようにルールを明確にしました。この新たな警戒心は、短期間で目に見える怪我の発生率の低下をもたらしました。アルコアは小さな成功を収めました。すると、オニールが動き出しました。「事故の数を減らしたことを、たとえ2週間だけでも、皆さんにお祝いしたい」と、彼は会社全体に回覧されたメモに書きました。「ルールを守ったから、あるいは数字が減ったからお祝いするのではありません。私たちが命を救っているからお祝いするのです。」従業員たちはそのメモのコピーを作り、自分のロッカーに貼り付けました。誰かが、オニールの壁画を鋳造所の壁に描き、その下にメモの引用を刻みました。マイケル・フェルプスのルーチンが水泳とは無関係でありながら彼の成功に繋がったように、オニールの取り組みも安全とは無関係な変化を引き起こし、しかしながら変革的でした。「私は時給労働者に言いました。『もしあなたの管理者が安全問題に対処しないなら、私に自宅に電話してください。ここに私の番号があります』」とオニールは私に語りました。「労働者たちは電話をかけ始めましたが、事故について話したいわけではありませんでした。彼らは他の素晴らしいアイデアについて話したいと思っていました。」 例えば、家のアルミサイディングを製造していたアルコアの工場は、経営陣が人気の色を予測しようとした結果、何年も苦しんでいましたが、必ず間違った予測をしていました。彼らはコンサルタントに数百万ドルを支払い、ペンキの色合いを選ばせ、6ヶ月後には「サンバーストイエロー」が溢れ、「ハンターグリーン」が急に需要が高まっている状態でした。ある日、低レベルの従業員が提案をし、それがすぐにゼネラルマネージャーのもとに届きました。もしすべての塗装機械を一緒にまとめれば、顔料をより早く交換でき、顧客の需要の変化に迅速に対応できるというものでした。1年以内に、アルミサイディングの利益は倍増しました。オニールの安全への注力から始まった小さな成功が、さまざまな新しいアイデアが湧き上がる気候を生み出しました。「実は、この人は10年間もこの塗装のアイデアを提案していたが、管理者には誰にも言わなかった」とアルコアの幹部が私に語りました。「それから、私たちが安全に関する提案を求め続けているので、なぜこの別のアイデアを伝えないのかと思ったのでしょう。まるで彼が私たちに宝くじの当選番号を教えてくれたようなものでした。」 若き日のポール・オニールが政府で働き、医療に対する連邦支出を分析するための枠組みを作成していたとき、官僚たちが最も懸念していた問題の一つが乳児死亡率でした。当時、アメリカは地球上で最も裕福な国の一つでした。しかし、ヨーロッパのほとんどや南アメリカの一部よりも高い乳児死亡率を抱えていました。特に農村地域では、初めての誕生日を迎える前に多くの赤ちゃんが命を落としていました。オニールはその理由を解明する任務を託されました。 彼は他の連邦機関に対して、乳児死亡率のデータを分析するよう求めました。そして、誰かが答えを持って戻ってくるたびに、彼はさらに深く掘り下げるための質問を投げかけ、問題の根本原因を理解しようとしました。オニールのオフィスに誰かが新しい発見を持ってくると、彼はその人に新たな質問を浴びせ始めました。彼の終わりのない学びへの追求は、人々を苛立たせました。「ポール・オニールが大好きだけど、もう一度彼のために働くために十分なお金をもらっても、絶対に無理だ」とある公務員は私に言いました。「彼は、答えに出会ったことがなく、その答えをさらに20時間の仕事に変えることができる男です。」 例えば、ある研究では、乳児死亡の最大の原因は早産であることが示唆されました。そして、赤ちゃんが早く生まれる理由は、妊娠中の母親が栄養不良に苦しんでいるからです。したがって、乳児死亡率を下げるためには、母親の食事を改善する必要があります。簡単ですよね？しかし、栄養不良を防ぐためには、女性が妊娠する前に食事を改善しなければなりません。つまり、政府は女性が性的に活動的になる前に栄養について教育を始める必要があるのです。さらに、役人たちは高校内に栄養教育のカリキュラムを作成しなければなりませんでした。しかし、オニールがそのカリキュラムの作成について尋ね始めると、多くの地方の高校教師が栄養を教えるための基本的な生物学を十分に理解していないことがわかりました。そこで、政府は教師の大学教育の方法を見直し、彼らが生物学の基礎をしっかりと学べるようにする必要がありました。そうすれば、最終的にティーンエイジャーの女の子たちに栄養を教えることができ、彼女たちが性行為を始める前により良い食事を摂ることができるようになり、最終的には子供を持つときに十分に栄養を摂ることができるのです。オニールと共に働く役人たちは、教師の教育が不十分であることが高い乳児死亡率の根本原因であることをようやく理解しました。もし医師や公衆衛生の専門家に乳児死亡を防ぐための計画を尋ねたとしても、彼らは教師の教育方法を変えることを提案することはなかったでしょう。彼らはその関連性を知らなかったのです。しかし、大学生に生物学を教えることで、彼らがその知識をティーンエイジャーに伝え、健康的な食事を始め、数年後にはより強い赤ちゃんを出産することが可能になるのです。今日、アメリカの乳児死亡率は、オニールが仕事を始めたときと比べて68％も低下しています。オニールの乳児死亡率に関する経験は、キーストーンハビットが変化を促進する第二の方法を示しています。それは、他の習慣が育つための構造を作り出すことです。早産のケースでは、教師の大学カリキュラムを変更することが、最終的に地方の女の子たちの教育や、妊娠時の栄養状態にまで影響を及ぼす連鎖反応を引き起こしました。そして、オニールが他の官僚に問題の根本原因を見つけるまで研究を続けるように常に促す習慣は、政府が乳児死亡のような問題について考える方法を根本的に変えました。同じことが人々の生活にも起こり得るのです。 例えば、約20年前まで、一般的な考え方では、人々が体重を減らす最良の方法は生活を根本的に変えることだとされていました。医師たちは肥満の患者に厳格な食事制限を課し、ジムに通うように勧め、定期的なカウンセリングセッションに参加するよう指示しました。時には毎日のように通うこともありました。また、エレベーターではなく階段を使うなど、日常のルーチンを変えるように促されました。このように生活を完全に変えなければ、悪習慣は改善されないというのがその考え方でした。しかし、研究者たちがこれらの方法の効果を長期間にわたって調査したところ、失敗に終わっていることがわかりました。患者たちは数週間は階段を使っていましたが、月末にはそれが面倒になってしまいました。ダイエットを始めたりジムに通ったりしましたが、最初の熱意が冷めると、また元の食生活やテレビ視聴の習慣に戻ってしまいました。一度に多くの変化を加えることは、どれも定着させることを不可能にしていました。 そんな中、2009年にアメリカ国立衛生研究所（NIH）から資金提供を受けた研究者たちが、異なるアプローチの体重減少に関する研究を発表しました。彼らは1600人の肥満者を集め、少なくとも週に1回は食べたものをすべて記録することに集中するように求めました。最初は難しかったです。被験者たちは食事日記を持ち歩くのを忘れたり、スナックを食べても記録しなかったりしました。しかし、徐々に人々は週に1回食事を記録するようになり、時にはそれ以上の頻度で行うようになりました。多くの参加者は日々の食事記録をつけるようになり、最終的にはそれが習慣になりました。 その後、予期しないことが起こりました。参加者たちは自分の記録を見返し、知らなかったパターンを見つけ始めました。ある人は、午前10時頃にいつもスナックを食べていることに気づき、デスクにリンゴやバナナを置くようになりました。別の人は、食事日記を使って今後のメニューを計画し、夕食の時間になったときには冷蔵庫のジャンクフードではなく、自分が書き留めた健康的な食事を食べるようになりました。研究者たちはこれらの行動を提案したわけではありません。ただ、みんなに週に1回食べたものを書き留めるように頼んだだけです。しかし、この「キーストーン習慣」である食事日記が、他の習慣が育つための構造を生み出しました。研究が始まって6ヶ月後、日々の食事記録をつけていた人たちは、他の人たちの2倍の体重を減らしていました。「しばらくすると、日記が私の頭の中に入ってきた」とある人は言いました。「食事について違った考え方をするようになった。食べ物について考えるためのシステムを与えてくれたので、落ち込むこともなかった。」 オニールがアルコアを引き継いだ後、似たようなことが起こりました。食事日記が他の習慣が育つための構造を提供したように、オニールの安全習慣も他の行動が生まれる雰囲気を作り出しました。初期の段階で、オニールはアルコアの世界中のオフィスを電子ネットワークでつなげるという異例の措置を取りました。これは1980年代初頭のことで、大規模な国際ネットワークが人々のデスクトップコンピュータに接続されることはほとんどなく、メールもほとんど存在しなかった時代でした。 オニールは、自分の命令を正当化するために、マネージャーが提案を共有できるリアルタイムの安全データシステムを作ることが不可欠だと主張しました。その結果、アルコアは本当に世界規模の企業メールシステムの一つを開発しました。オニールは毎朝ログインし、他の全員もログインしているか確認するためにメッセージを送りました。最初は、人々は主に安全問題について議論するためにネットワークを使用していました。しかし、メールの習慣が定着し、快適になってくると、地元の市場状況や販売目標、ビジネスの問題など、さまざまなトピックに関する情報を投稿し始めました。高級幹部は毎週金曜日に報告書を提出することが求められ、会社の誰でもそれを読むことができました。ブラジルのマネージャーは、ネットワークを使ってニューヨークの同僚に鉄鋼価格の変動に関するデータを送りました。そのニューヨーカーはその情報を利用して、ウォール街で会社に素早く利益をもたらしました。すぐに、誰もがあらゆることについてコミュニケーションを取るためにこのシステムを使うようになりました。「私は事故報告を送信し、他の皆がそれを読んでいることを知っていたので、価格情報や他の会社に関する情報を送ってもいいだろうと思った」とあるマネージャーは言いました。「まるで秘密の武器を発見したかのようでした。競争相手は私たちがどうやってそれをやっているのか分からなかったのです。」 ウェブが発展するにつれて、アルコアはその利点を最大限に活かすための完璧な位置にいました。オニールの基盤となる習慣である「労働者の安全」が、競合他社よりも何年も早くメールという別の実践を促進するプラットフォームを作り出していました。1996年までに、ポール・オニールはアルコアにほぼ10年在籍していました。彼のリーダーシップはハーバードビジネススクールやケネディ行政大学院によって研究されていました。彼は商務長官や国防長官の候補として定期的に言及されていました。彼の従業員や労働組合は彼に高い評価を与えていました。彼の監督の下で、アルコアの株価は200％以上上昇しました。彼はついに、普遍的に認められた成功者となりました。その年の5月、ピッツバーグのダウンタウンでの株主総会で、ベネディクト会の修道女が質疑応答のセッション中に立ち上がり、オニールを嘘つきだと非難しました。メアリー・マーガレット修道女は、メキシコのシウダッド・アクーニャにあるアルコアの工場内の賃金と労働条件に関心を持つ社会的擁護団体を代表していました。彼女は、オニールがアルコアの安全対策を称賛する一方で、メキシコの労働者が危険な煙のせいで病気になっていると述べました。「それは真実ではありません」とオニールは言いました。彼はノートパソコンを使ってメキシコの工場の安全記録を引き出しました。「ほら、見てください？」と彼は言い、部屋に安全性、環境遵守、従業員満足度調査の高得点を示しました。メキシコの施設を担当しているロバート・バートンは、アルコアの最も上級のマネージャーの一人でした。彼は数十年にわたり会社に在籍し、いくつかの大規模なパートナーシップを担当していました。修道女は、聴衆はオニールを信じるべきではないと述べました。彼女は座りました。会議の後、オニールは彼女に自分のオフィスに来るように頼みました。 修道女の宗教団体は、アルコアの株を50株保有しており、数ヶ月間、同社のメキシコの事業を見直すための株主投票を求めていました。オニールはメアリー修道女に、彼女自身が工場に行ったことがあるか尋ねました。彼女は「いいえ」と答えました。念のため、オニールは人事部長と法務部長にメキシコに飛んでもらい、状況を確認するよう指示しました。経営陣が到着すると、アクニャ工場の記録を調べ、これまで本社に報告されていなかった事件の記録を見つけました。数ヶ月前、ある建物内でガスが蓄積される事態が発生していました。それは比較的小さな出来事でした。工場の責任者であるバートンは、ガスを排出するために換気装置を設置していました。体調を崩した人々は、1日か2日で完全に回復しました。しかし、バートンはその病気について報告していませんでした。経営陣がピッツバーグに戻り、調査結果を報告したとき、オニールは質問しました。「ボブ・バートンは人々が病気になったことを知っていたのか？」 「彼とは会っていませんが、彼が知っていたことは明らかです」と彼らは答えました。 2日後、バートンは解雇されました。この決定は外部の人々を驚かせました。バートンは、同社の最も価値のある幹部の一人として記事に取り上げられていました。彼の退職は重要な共同事業にとって打撃でした。しかし、アルコアの内部では誰も驚きませんでした。これはオニールが築いた文化の必然的な延長と見なされていました。「バートンは自分で解雇されたようなものです」と彼の同僚の一人が私に言いました。「選択肢はありませんでした。」 これは、キーストーン習慣が広範な変化を促進する最終的な方法です。新しい価値観が根付く文化を作り出すことによって、キーストーン習慣は、トップ幹部を解雇するような厳しい選択を容易にします。なぜなら、その人物が文化に反する行動をとった場合、彼らが去るべきであることは明らかだからです。時には、これらの文化は特別な語彙として現れ、その使用自体が組織を定義する習慣となります。例えば、アルコアでは「コアプログラム」や「安全哲学」といったフレーズがあり、これらは優先事項、目標、考え方に関する全体の会話を含むスーツケースのような役割を果たしていました。「他の会社では、そんなに長く在籍していた人を解雇するのは難しかったかもしれませんが、私には難しくありませんでした。私たちの価値観が何を求めているかは明らかでした。彼はその事件を報告しなかったために解雇されました。そうすることで、他の誰もそのことから学ぶ機会を持てなかったのです。学ぶ機会を共有しないことは、重大な罪です。」 文化は、組織内のキーストーン習慣から生まれます。リーダーがそれを意識しているかどうかにかかわらず。例えば、研究者がウェストポイントの新入生のクラスを調査した際、彼らは成績、身体能力、軍事能力、自己規律を測定しました。しかし、学生が中退するか卒業するかをこれらの要因と相関させたところ、研究者が「自己規律」と呼ぶ要因が最も重要であることがわかりました。 「グリット」と呼ばれるこの特性は、挑戦に対して「懸命に取り組み、失敗や逆境、進展の停滞にもかかわらず、長年にわたって努力と関心を維持する傾向」と定義されています。グリットの最も興味深い点は、その形成過程です。これは、士官候補生たちが自ら作り出す文化から生まれ、その文化はしばしばウェストポイントで採用されるキーストーンハビット（基盤となる習慣）によって生まれます。「この学校には本当に厳しいことがたくさんある」とある候補生は語りました。「最初の夏は『ビーストバラックス』と呼ばれ、彼らは君たちを徹底的に鍛え上げようとします。多くの人が学年が始まる前に辞めてしまいます。でも、私はここに来て最初の数日で仲間を見つけました。そして、毎朝集まってお互いが元気でいるか確認することを始めました。もし私が不安や落ち込んでいるときは、彼らのところに行きます。彼らが私を元気づけてくれることを知っているからです。私たちは9人で、自分たちを『マスケティア』と呼んでいます。彼らがいなければ、私はここで1ヶ月も持たなかったと思います。」 ウェストポイントで成功する候補生たちは、精神的および肉体的な規律の習慣を身につけて学校に入学します。しかし、それだけでは限界があります。成功するためには、障害を乗り越える力を見つけるための文化を生み出すキーストーンハビットが必要です。キーストーンハビットは、困難な決断や不確実な瞬間に忘れがちな価値観を明確にする文化を作り出すことで、私たちを変革します。 2000年、オニールはアルコアを退職し、新たに選出されたジョージ・W・ブッシュ大統領の要請で財務長官に就任しました。彼は2年後にその職を離れ、現在は主に病院に対して労働者の安全や医療ミスを減少させるためのキーストーンハビットに焦点を当てる方法を教えたり、さまざまな企業の取締役を務めたりしています。一方、アメリカ中の企業や組織は、職場を再構築するためにキーストーンハビットを活用するアイデアを受け入れています。たとえば、IBMではルー・ガースナーが最初に一つのキーストーンハビット、すなわちIBMの研究と販売のルーチンに集中することで会社を再建しました。コンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニーでは、広範な内部批評というキーストーンハビットを通じて継続的改善の文化が創出されています。ゴールドマン・サックスでは、リスク評価のキーストーンハビットがすべての決定を支えています。そしてアルコアでは、オニールの遺産が生き続けています。彼が不在でも、怪我の発生率は減少し続けています。2010年には、アルコアの82％の拠点が怪我による労働日を失うことがなく、過去最高に近い数字となりました。平均して、労働者はアルコアで溶融アルミニウムを扱うよりも、ソフトウェア会社で働いたり、映画スタジオのためにアニメーションを制作したり、会計士として税務を行ったりする方が怪我をする可能性が高いのです。「私が工場長に任命されたとき」とアルコアの幹部ジェフ・ショッキーは言いました。「初めて駐車場に入った日、私は前のドアの近くに人々の役職名が書かれた駐車スペースがたくさんあるのを見ました。これやあれの責任者がいるのです。」 重要な人々は、最も良い駐車スペースを得ていました。私が最初にしたことは、メンテナンスマネージャーにすべての肩書きを塗りつぶすように指示することでした。私は、早く出勤した人が最良の場所を得られるようにしたかったのです。皆はそのメッセージを理解しました：すべての人が大切です。それは、ポールが労働者の安全について行っていたことの延長線上にありました。工場は活気づき、すぐに皆が毎日早く出勤するようになりました。 オニールの財務省での任期は、アルコアでのキャリアほど成功しませんでした。彼が就任してすぐに、労働者の安全、雇用創出、経営者の責任、アフリカの貧困との闘いなど、いくつかの重要な問題に焦点を当て始めました。しかし、オニールの政治的立場はブッシュ大統領のそれとは合致せず、彼はブッシュが提案した減税に反対する内部闘争を始めました。2002年末に辞任を求められました。「私が経済政策にとって正しいと思ったことは、ホワイトハウスが望んでいたこととは正反対でした」とオニールは私に語りました。「それは財務長官には良くないことなので、解雇されました。」 スターバックスと成功の習慣 意志力が自動化されるとき トラビス・リーチが父親のオーバードーズを初めて目撃したのは、彼が9歳のときでした。家族は小さなアパートに引っ越したばかりで、そこは路地の奥にあり、最近まで続いていた引っ越しの中での最新の場所でした。彼らは、立ち退き通知を受け取った後、真夜中に家を放棄し、持っていたものをすべて黒いゴミ袋に詰め込んでいました。あまりにも多くの人が夜遅くに出入りしていたため、家主はそう言いました。騒音も多すぎました。時々、トラビスは古い家から学校から帰ると、部屋がきれいに掃除されていて、残り物が冷蔵庫に丁寧に包まれており、タッパーウェアの容器にホットソースやケチャップのパケットが入っているのを見つけました。これは、両親が一時的にヘロインをやめてクランクに切り替え、掃除に没頭していたことを意味していました。そうした日々は、たいてい悪い結果を招きました。トラビスは、家が散らかっていて両親がソファに座り、目を半分閉じてアニメを見ているときの方が安全だと感じていました。ヘロインの霧の中には混乱はありません。トラビスの父親は料理を愛する優しい人で、海軍にいた時期を除いて、カリフォルニア州ロディの両親の近くで一生を過ごしました。トラビスの母親は、家族が路地のアパートに引っ越す頃には、ヘロイン所持と売春で刑務所に入っていました。両親は本質的に機能的な依存症者であり、家族は表面的には普通の生活を維持していました。彼らは毎年夏にキャンプに行き、ほとんどの金曜日には兄弟のソフトボールの試合に出席していました。トラビスが4歳のとき、彼は父親と一緒にディズニーランドに行き、人生で初めてディズニーの従業員に写真を撮られました。家族のカメラは数年前に質屋に売られていました。オーバードーズの朝、トラビスと彼の兄は、毎晩寝るために床に敷いた毛布の上でリビングルームで遊んでいました。 トラビスの父親はパンケーキを作る準備をしているとき、バスルームに入っていった。彼は、針やスプーン、ライター、綿棒が入ったチューブソックスを持っていた。数分後、彼は出てきて冷蔵庫を開け、卵を取り出そうとした瞬間、床に倒れ込んだ。子供たちが角を曲がって駆け寄ると、父親は痙攣を起こしており、顔は青ざめていた。トラビスの兄弟たちは過去にオーバードーズを見たことがあり、どうすればいいかを知っていた。兄は父親を横向きに転がし、妹は父親の口を開けて舌で窒息しないように確認し、トラビスに隣の家に走って行き、電話を借りて911に電話するように言った。「僕の名前はトラビス、父が気を失っていて、何が起こったかわからない。息をしていないんです」と、トラビスは警察のオペレーターに嘘をついた。9歳の彼は、父親が意識を失った理由を知っていたが、隣人の前でそれを言いたくなかった。3年前、父の友人が彼らの地下室で薬を打った後に亡くなったことがあった。救急隊員が遺体を運び出すとき、隣人たちはトラビスと妹を見つめていた。隣人の一人には、彼のクラスにいる息子がいて、すぐに学校中にそのことが広まった。電話を切った後、トラビスは路地の端まで歩き、救急車を待った。父親はその朝病院で治療を受け、午後には警察署に連行され、夕食の時間には帰宅した。父親はスパゲッティを作った。数週間後、トラビスは10歳になった。トラビスが16歳のとき、彼は高校を中退した。「みんなにゲイだと呼ばれるのに疲れた」と彼は言った。「家に帰る途中でつけ回され、物を投げられるのにも疲れた。すべてが本当に圧倒的に感じられた。辞めてどこか別の場所に行く方が楽だった。」彼は南に2時間のフレズノに引っ越し、車洗いの仕事を得たが、反抗的だとして解雇された。マクドナルドやハリウッドビデオで働いたが、客が失礼な態度を取ると—「ランチドレッシングが欲しいんだ、バカ！」—彼は制御を失った。「私のドライブスルーから出て行け！」と彼はある女性に叫び、チキンナゲットを彼女の車に投げつけたが、マネージャーに引きずり込まれた。時々、彼はあまりの怒りにシフトの途中で泣き出すこともあった。彼はしばしば遅刻したり、理由もなく休みを取ったりした。朝、鏡の前で自分の姿に向かって叫び、自分にもっと頑張れと命じたが、人とうまくやっていくことができず、批判や屈辱の絶え間ない流れに耐える強さもなかった。レジの列が長くなり、マネージャーが彼に怒鳴ると、トラビスの手は震え始め、息ができないように感じた。彼は、両親が薬物を使い始めたとき、人生に対して無防備だったのはこんな気持ちだったのだろうかと考えた。ある日、ハリウッドビデオの常連客で、トラビスと少し親しくなった男性が、スターバックスで働くことを考えてみるように提案した。「フォートワシントンに新しい店舗を開くんだ。僕はアシスタントマネージャーになるよ」とその男性は言った。 「応募してみるべきだよ。」それから1か月後、トラビスは朝のシフトでバリスタとして働き始めました。それから6年が経ち、現在25歳のトラビスは、2つのスターバックスのマネージャーとして、40人の従業員を管理し、年間200万ドルを超える収益を担当しています。彼の年収は44,000ドルで、401(k)もあり、借金はありません。仕事には遅刻したことがなく、職場でイライラすることもありません。ある日、顧客に怒鳴られて泣き出した従業員がいたとき、トラビスは彼女を脇に呼び寄せました。「君のエプロンは盾なんだ」と彼は言いました。「誰が何を言おうとも、君を傷つけることはない。君はいつでも自分が望む強さを持てるんだ。」 この教えは、彼がスターバックスの研修コースで学んだもので、彼の初日から始まり、従業員のキャリアを通じて続く教育プログラムです。このプログラムは十分に構造化されており、モジュールを修了することで大学の単位を取得することもできます。トラビスによれば、この研修は彼の人生を変えました。スターバックスは、彼に生き方、集中力、時間通りに出勤する方法、感情をコントロールする方法を教えてくれました。そして最も重要なのは、意志力を教えてくれたことです。「スターバックスは、私にとって最も重要な出来事です」と彼は言いました。「私はこの会社にすべてを負っています。」 トラビスや他の何千人もの人々にとって、スターバックスは、他の数社と同様に、学校や家庭、コミュニティが提供できなかった生活スキルを教えることに成功しています。現在、スターバックスには137,000人以上の従業員と100万人以上の卒業生がいます。ある意味で、スターバックスは国の最大の教育機関の一つとなっています。これらの従業員は、初年度だけで少なくとも50時間をスターバックスの教室で過ごし、さらに多くの時間を自宅でスターバックスのワークブックを使ったり、彼らに割り当てられたスターバックスのメンターと話したりして過ごしました。この教育の核心には、非常に重要な習慣、つまり意志力に対する強い焦点があります。多くの研究が示すところによれば、意志力は個人の成功にとって最も重要な基盤的習慣です。例えば、2005年の研究では、ペンシルベニア大学の研究者たちが164人の8年生を分析し、彼らのIQやその他の要因、特に自己規律を測るテストによって示された意志力のレベルを測定しました。高い意志力を示した生徒は、クラスでより高い成績を収め、より選択的な学校に入学する可能性が高いことがわかりました。彼らは欠席が少なく、テレビを見る時間が少なく、宿題に多くの時間を費やしていました。「高い自己規律を持つ青年は、より衝動的な仲間よりもすべての学業成績の変数で優れていました」と研究者たちは書いています。「自己規律は学業成績をIQよりも強く予測しました。自己規律はまた、学年の間に成績を向上させる生徒を予測しましたが、IQはそうではありませんでした。自己規律は知的才能よりも学業成績に大きな影響を与えます。」 そして、意志力を強化し、生徒に優位性を与える最良の方法は、それを習慣にすることだと研究は示しています。 「時には、自己制御が優れている人々が一生懸命働いていないように見えることがありますが、それは彼らがそれを自動的に行っているからです」と、ペンシルベニア大学の研究者であるアンジェラ・ダックワースは私に語りました。「彼らの意志力は、考えなくても自然に発揮されるのです。」 スターバックスにとって、意志力は単なる学問的な好奇心ではありません。1990年代後半に同社が大規模な成長戦略を計画し始めたとき、経営陣は成功には4ドルの高級コーヒーを支払う価値のある環境を育む必要があることを認識しました。会社は、ラテやスコーンと共に少しの喜びを提供できるように従業員を訓練する必要がありました。そこで、スターバックスは早い段階から、従業員が感情を調整し、自己規律を発揮して、毎回のサービスに活気を与える方法を教える研究を始めました。バリスタが個人的な問題を脇に置くように訓練されていなければ、従業員の感情が顧客への接し方に影響を与えることは避けられません。しかし、もし従業員が8時間のシフトの終わりでも集中力と規律を保つ方法を知っていれば、スターバックスの顧客が期待する高品質のファーストフードサービスを提供できるのです。会社は自己規律を教えるためのカリキュラムを開発するのに数百万ドルを費やしました。経営陣は、実質的に従業員の生活に意志力を習慣化する方法を示すガイドとして機能するワークブックを作成しました。これらのカリキュラムは、スターバックスが静かなシアトルの会社から17,000以上の店舗と年間100億ドル以上の収益を持つ巨大企業に成長した一因でもあります。 では、スターバックスはどのようにしてそれを実現しているのでしょうか？麻薬中毒者の息子で、高校を中退し、マクドナルドで仕事を続けるための自己制御を持てなかったトラビスのような人々を、どのようにして数十人の従業員と毎月数万ドルの収益を管理する役割を教えるのでしょうか？トラビスは具体的に何を学んだのでしょうか？ ケース・ウェスタン・リザーブ大学で実施された実験の部屋に入った全員が一つのことに同意しました。それは、クッキーがとても美味しそうな香りを放っていたということです。クッキーはオーブンから出たばかりで、チョコレートチップが溢れんばかりに盛り付けられていました。その隣のテーブルにはラディッシュのボウルが置かれていました。空腹の学生たちは一日中、二つの食べ物の前に座り、知らず知らずのうちに自己制御のテストに挑むことになりました。このテストは、自己規律がどのように機能するかに対する私たちの理解を覆すものでした。当時、意志力に関する学問的な検証は比較的少なかったのです。心理学者たちはこのようなテーマを「自己調整」と呼ばれるものの一部と考えていましたが、それはあまり好奇心をかき立てる分野ではありませんでした。1960年代に行われた有名な実験があり、スタンフォード大学の科学者たちが4歳の子供たちの意志力をテストしました。子供たちは部屋に連れて行かれ、マシュマロを含むお菓子の選択肢が提示されました。彼らには取引が提案されました。すぐに1つのマシュマロを食べるか、数分待てば2つのマシュマロをもらえるというものでした。 その後、研究者は部屋を出ました。子どもたちの中には誘惑に負けて、成人が出て行くとすぐにマシュマロを食べてしまった子もいました。約30％の子どもたちは自分の欲求を無視し、研究者が15分後に戻ってきたときには、マシュマロを2つもらうことができました。科学者たちは、二方向ミラーの後ろからすべてを観察し、どの子どもが十分な自己制御を持っていたかを注意深く記録していました。数年後、彼らは多くの参加者を追跡しました。その頃、彼らは高校生になっていました。研究者たちは、成績やSATスコア、友情を維持する能力、そして「重要な問題に対処する能力」について尋ねました。彼らは、満足を遅らせることができた4歳児たちが、最終的に最も良い成績を収め、平均して他の子どもたちよりも210ポイント高いSATスコアを得ていることを発見しました。彼らはより人気があり、薬物を使用することも少なかったのです。幼稚園児の頃にマシュマロの誘惑を避けることができたなら、年を重ねるにつれて、時間通りに授業に行き、宿題を終わらせる方法や、友達を作り、仲間からの圧力に抵抗する方法も知っているようでした。まるでマシュマロを無視できる子どもたちは、人生を通じて彼らに有利な自己調整スキルを持っているかのようでした。科学者たちは、子どもたちの自己調整スキルを高める方法を探るために関連する実験を行い始めました。彼らは、絵を描くことで気を紛らわせたり、マシュマロの周りにフレームを想像することで、実際の誘惑のように感じるのではなく、写真のように見えるようにするなどの簡単なトリックを教えることで、自己制御を学ぶのに役立つことを発見しました。1980年代には、一般的に受け入れられる理論が生まれました。それは、意志力は学べるスキルであり、子どもたちが数学を学んだり「ありがとう」と言ったりするのと同じように教えられるものであるというものでした。しかし、これらの研究への資金は乏しく、意志力というテーマは流行していませんでした。スタンフォードの多くの科学者たちは他の研究分野に移っていきました。しかし、1990年代半ばにケース・ウェスタンの心理学の博士課程の候補者たちが、その研究を発見し、以前の研究が答えられなかった質問をし始めました。その中の一人、マーク・ムラヴェンにとって、意志力をスキルとして捉えるこのモデルは満足のいく説明ではありませんでした。スキルとは、結局のところ、日々一定のものであるからです。水曜日にオムレツを作るスキルがあれば、金曜日にもそれを作ることができるはずです。しかし、ムラヴェンの経験では、彼は常に意志力を発揮する方法を忘れているように感じました。ある晩、仕事から帰ると、ジョギングに出かけるのに何の問題もありませんでしたが、別の日には、ソファに横たわってテレビを見ることしかできませんでした。まるで彼の脳、あるいは少なくとも運動をするための意志力を引き出す役割を持つ脳の部分が、彼を外に出すための意志力を呼び起こすことを忘れてしまったかのようでした。ある日には健康的な食事をしましたが、別の日には疲れていると、自動販売機を襲ってお菓子やチップスを詰め込んでしまいました。 意志力がスキルであるなら、なぜそれは日によって一定ではないのだろうかと、ムラヴェンは疑問に思った。彼は、意志力には以前の実験が明らかにした以上の何かがあるのではないかと考えていた。しかし、それを実験室でどうやってテストするのだろうか。ムラヴェンの解決策は、焼きたてのクッキーが入ったボウルとラディッシュが入ったボウルを用意した実験室だった。その部屋は基本的にはクローゼットで、二重鏡があり、テーブル、木製の椅子、手動のベル、トースターオーブンが備えられていた。67人の学部生が募集され、食事を抜くように指示された。学部生たちは一人ずつ二つのボウルの前に座った。「この実験の目的は味覚の知覚をテストすることです」と研究者は各学生に言ったが、それは真実ではなかった。実際の目的は、学生たち、特に一部の学生に意志力を発揮させることだった。そのため、半数の学生にはクッキーを食べてラディッシュを無視するように指示され、残りの半数にはラディッシュを食べてクッキーを無視するように言われた。ムラヴェンの理論は、クッキーを無視するのは難しいということだった。意志力が必要なのだ。一方、ラディッシュを無視するのはほとんど努力を要しない。「覚えておいてください、自分に割り当てられた食べ物だけを食べてください」と研究者は言い、部屋を出て行った。学生たちが一人きりになると、彼らは食べ始めた。クッキーを食べる学生たちは天国にいるようだったが、ラディッシュを食べる学生たちは苦痛に満ちていた。温かいクッキーを無視するのは本当に辛かった。二重鏡越しに、研究者たちはラディッシュを食べている学生の一人がクッキーを手に取り、切なそうに香りを嗅いでから、再びボウルに戻すのを見た。別の学生はクッキーをいくつか掴んで置き、溶けたチョコレートを指から舐め取った。5分後、研究者が部屋に戻ってきた。ムラヴェンの見積もりでは、ラディッシュを食べてお菓子を無視することで、ラディッシュを食べる学生たちの意志力はすっかり消耗していた。一方、クッキーを食べる学生たちはほとんど自制心を使っていなかった。「食べた食べ物の感覚記憶が薄れるまで、約15分待つ必要があります」と研究者は各参加者に言った。時間をつぶすために、彼女はパズルを解くように頼んだ。それは比較的簡単に見えた：鉛筆をページから離さず、同じ線を二度通らずに幾何学的なパターンをなぞること。もしやめたくなったら、ベルを鳴らしてくださいと研究者は言った。彼女はパズルが長くはかからないことを示唆した。しかし実際には、そのパズルは解くことが不可能だった。このパズルは時間をつぶすためのものではなく、実験の最も重要な部分だった。特に、各試みが失敗するたびにパズルに取り組み続けるには、膨大な意志力が必要だった。科学者たちは、すでにクッキーを無視することで意志力を使い果たした学生たちが、パズルを早く諦めるのかどうかを疑問に思った。つまり、意志力は有限の資源なのか？二重鏡の向こうから、研究者たちは観察した。クッキーを食べる学生たちは、使われていない自制心の貯蔵を持って、パズルに取り組み始めた。一般的に、彼らはリラックスしているように見えた。一人の学生は単純なアプローチを試み、行き詰まり、再びやり直し、またやり直した。 再び、ある人たちは研究者に止めるように言われるまで、30分以上も作業を続けました。クッキーを食べた人たちは、平均して約19分間パズルを解こうと試みた後にベルを鳴らしました。一方、ラディッシュを食べた人たちは、意志力が尽きているせいか、まったく異なる行動を取りました。彼らは作業をしながらぶつぶつとつぶやき、苛立ちを見せました。ある人は、この実験が無駄だと不満を漏らしました。中には、頭をテーブルに置いて目を閉じる人もいました。研究者が戻ってきたとき、一人が彼女に対して怒鳴りました。ラディッシュを食べた人たちは、平均してわずか8分間しか作業せず、クッキーを食べた人たちよりも60％も短い時間で諦めてしまいました。研究者がその後、彼らの気持ちを尋ねると、ラディッシュを食べた一人が「この馬鹿げた実験にはうんざりだ」と言いました。 「人々にクッキーを無視するために少しでも意志力を使わせることで、彼らはより早く諦める状態に置かれてしまったのです」とムラヴェンは私に語りました。「この考えに関する研究は200以上あり、すべて同じことを発見しています」と彼は続けました。「意志力は単なるスキルではありません。それは腕や脚の筋肉のようなもので、働けば働くほど疲れ、他のことに使える力が少なくなります。」 研究者たちはこの発見を基に、さまざまな現象を説明しています。ある人たちは、成功している人々が不倫に陥る理由（これは、仕事で意志力を使った長い一日の後の深夜に始まることが多い）や、優秀な医師が愚かなミスを犯す理由（これは、医師が長く複雑な作業を終えた後に最も多く発生する）を明らかにする手助けになると提案しています。「意志力を必要とすることをしたいなら—例えば、仕事の後にランニングをする—日中に意志力の筋肉を温存しなければなりません」とムラヴェンは私に言いました。「もし、メールを書くや複雑で退屈な経費申請書を記入するなどの退屈な作業で早く使い果たしてしまうと、家に帰る頃には全ての力がなくなってしまいます。」 しかし、このアナロジーはどこまで広がるのでしょうか？意志力の筋肉を鍛えることで、ダンベルを使って二頭筋を強化するのと同じように強くなるのでしょうか？2006年、オーストラリアの研究者メーガン・オーテンとケン・チェンは、意志力のトレーニングを作成することでその質問に答えようとしました。彼らは18歳から50歳の間の24人をフィジカルエクササイズプログラムに参加させ、2ヶ月間にわたり、徐々に増加するウェイトリフティング、レジスタンストレーニング、エアロビクスのルーチンを行わせました。週ごとに、人々はジムに行くたびに、ますます多くの意志力を使いながら、より頻繁に運動することを強いられました。2ヶ月後、研究者たちは参加者の他の生活を詳しく調査し、ジムでの意志力の向上が家庭での意志力の向上につながるかどうかを確認しました。実験が始まる前、ほとんどの被験者は自称「ソファポテト」でした。もちろん、今では彼らはより良い体調になっています。しかし、彼らの生活の他の部分でも健康が改善されていました。 ジムで過ごす時間が増えるほど、彼らはタバコを吸う本数が減り、アルコールやカフェイン、ジャンクフードの摂取量も減少しました。宿題に費やす時間が増え、テレビを見る時間が減りました。彼らの気分はより良くなり、うつ状態も軽減されました。オーテンとチェンは、これらの結果が意志力とは無関係なのではないかと考えました。運動が人々を幸せにし、ファストフードへの欲求を減らすのではないか？そこで、彼らは別の実験を設計しました。今回は、29人を4か月間のマネー管理プログラムに参加させました。貯蓄目標を設定し、参加者にはレストランでの食事や映画などの贅沢を控えるように求めました。参加者は購入したすべてのものを詳細に記録するよう求められましたが、最初は面倒でした。しかし、最終的には人々はすべての購入をメモする自己規律を身につけました。プログラムを進めるにつれて、参加者の財政状況は改善しました。さらに驚くべきことに、彼らはタバコを吸う本数やアルコール、カフェインの摂取量も減少しました。平均して、コーヒーを2杯、ビールを2杯、喫煙者は1日あたり15本のタバコを減らしました。ジャンクフードの摂取量も減り、仕事や学校での生産性が向上しました。これは運動に関する研究と似ていました。人々がジムやマネー管理プログラムなど、生活の一部で意志力を強化することで、その力が食事や仕事の取り組みにも影響を及ぼしました。意志力が強くなると、それはすべてに影響を与えるのです。 オーテンとチェンはさらに別の実験を行いました。彼らは45人の学生を学業向上プログラムに登録させ、勉強習慣の形成に焦点を当てました。予想通り、参加者の学習スキルは向上しました。そして、学生たちはタバコを吸う本数が減り、飲酒量が減り、テレビを見る時間が減り、運動量が増え、健康的な食事をするようになりました。これらのことは学業プログラムでは一切触れられていなかったにもかかわらずです。再び、彼らの意志力が強化されるにつれて、良い習慣が生活の他の部分にも波及していくようでした。 「ジムに行くことや宿題を始めること、ハンバーガーの代わりにサラダを食べることを自分に強いることを学ぶと、あなたの考え方が変わっていく部分があります」と、ダートマス大学の研究者で意志力に関する研究を行っているトッド・ヒーザートンは言いました。「人々は衝動をコントロールする能力が向上します。誘惑から自分を遠ざける方法を学びます。そして、一度意志力のグルーヴに入ると、脳は目標に集中する手助けをすることに慣れていきます。」 現在、ほぼすべての主要な大学で意志力を研究している研究者が数百人います。フィラデルフィア、シアトル、ニューヨークなどの公立およびチャータースクールでは、意志力を強化するレッスンをカリキュラムに取り入れ始めています。KIPP（「Knowledge Is Power Program」）という、全国の低所得の学生を対象としたチャータースクールのネットワークでは、自己制御を教えることが学校の哲学の一部となっています。（フィラデルフィアのKIPP学校では、「マシュマロを食べるな」と書かれたシャツを学生に配布しました。）これらの学校の多くは、学生のテストスコアを劇的に向上させています。 「だからこそ、子供たちをピアノのレッスンやスポーツに参加させることがとても重要なんです。良い音楽家や5歳のサッカースターを育てることとは関係ありません」とヒーストンは言いました。「1時間練習することや15周走ることを自分に強いることを学ぶと、自己調整力が育まれます。10分間ボールを追いかけられる5歳児は、時間通りに宿題を始められる6年生になります。」 意志力に関する研究が科学雑誌や新聞記事で注目を集めるようになると、それはアメリカの企業にも少しずつ浸透してきました。スターバックスやギャップ、ウォルマート、レストランなど、エントリーレベルの労働者に依存する企業は、共通の問題に直面しています。従業員が素晴らしい仕事をしたいと思っていても、多くは自己規律が欠けているために失敗してしまいます。遅刻する、無礼な顧客に対してイライラする、気が散ったり職場のドラマに巻き込まれる、理由もなく辞めてしまうのです。「多くの従業員にとって、スターバックスは初めてのプロの経験です」と、10年以上にわたり同社のトレーニングプログラムを監督してきたクリスティン・デピュティは言います。「親や教師がずっと指示をしてきたのに、突然顧客が怒鳴り、上司は忙しくて指導してくれないとなると、本当に圧倒されてしまいます。多くの人がその移行に苦労します。だから、私たちは従業員が高校で学ばなかった自己規律をどうやって身につけさせるかを考えています。」 しかし、スターバックスのような企業がラディッシュとクッキーの研究から得た意志力の教訓を職場に適用しようとしたとき、困難に直面しました。彼らは減量クラスをスポンサーし、従業員に無料のジム会員権を提供しましたが、その効果がコーヒーの提供方法に波及することを期待していました。しかし、出席率はまばらでした。従業員たちは、仕事の後にクラスを受けたりジムに行ったりするのは難しいと不満を漏らしました。「もし誰かが職場で自己規律に問題を抱えているなら、仕事の後に自己規律を強化するためのプログラムに参加するのも難しいでしょう」とムラヴェンは言いました。しかし、スターバックスはこの問題を解決する決意を固めました。2007年には、拡大の真っ只中で、毎日7店舗を新たにオープンし、毎週1500人もの従業員を雇っていました。顧客サービスで優れた成果を上げるために、時間通りに出勤し、顧客に対して怒らず、笑顔で全員にサービスを提供し、可能であれば顧客の注文や名前を覚えることが不可欠でした。人々は、少しの輝きを添えた高価なラテを期待しています。「私たちは人々にコーヒーを提供するビジネスではありません」と、スターバックスの元社長ハワード・ビアは私に言いました。「私たちはコーヒーを提供する人々のビジネスです。私たちのビジネスモデルは素晴らしい顧客サービスに基づいています。それがなければ、私たちは終わりです。」スターバックスが発見した解決策は、自己規律を組織の習慣に変えることでした。 1992年、イギリスの心理学者がスコットランドの二つの忙しい整形外科病院に足を運び、変化に対して非常に抵抗感のある人々の意志力を高める方法を説明する実験のために、60人の患者を募集しました。患者たちの平均年齢は68歳で、ほとんどが年収1万ドル未満で、高校卒業以上の学歴を持っていませんでした。全員が最近、股関節または膝の置換手術を受けたばかりでしたが、比較的貧しいため、多くの人が手術を受けるまでに数年待たされていました。彼らは退職後の高齢者や、老舗の整備士、店員などで、人生の最終章に差し掛かっており、新しいことに挑戦する意欲はあまりありませんでした。 股関節や膝の手術からの回復は非常に厳しいものです。手術では関節の筋肉を切断し、骨を切り裂く必要があります。回復中は、ベッドでの体の動かし方や関節を曲げることさえも非常に痛みを伴います。しかし、患者は手術から目覚めてすぐに運動を始めることが重要です。筋肉や皮膚が癒える前に脚や股関節を動かさなければ、瘢痕組織が関節を塞ぎ、柔軟性を失ってしまいます。また、運動を始めないと血栓ができるリスクもあります。しかし、痛みが非常に激しいため、リハビリセッションを欠席する人も少なくありません。特に高齢の患者は、医師の指示に従うことを拒否することがよくあります。このスコットランドの研究に参加した人々は、リハビリテーションに失敗する可能性が最も高いタイプの人々でした。 実験を行った科学者は、彼らが意志力を引き出す手助けができるかどうかを見たかったのです。手術後、各患者にリハビリのスケジュールが詳細に記載された小冊子を渡し、その後ろには13ページの空白のページがありました。「今週の目標は…です。具体的に何をするかを書き留めてください。たとえば、今週散歩に行く予定なら、どこで、いつ歩くかを書いてください。」と指示しました。彼女は患者にそのページを具体的な計画で埋めるよう求めました。そして、目標を書いた患者と、同じ小冊子を受け取ったが何も書かなかった患者の回復を比較しました。 人々に数枚の空白の紙を渡すことで、手術からの回復速度に違いが出るとは考えにくいことですが、研究者が3ヶ月後に患者を訪れたところ、二つのグループの間に顕著な違いが見られました。計画を書いた患者は、書かなかった患者のほぼ2倍の速さで歩き始めていました。椅子から自力で立ち上がるのも、書かなかった患者のほぼ3倍の速さでした。靴を履いたり、洗濯をしたり、自分で食事を作るのも、目標を事前に書かなかった患者よりも早かったのです。心理学者は、その理由を理解したいと考えました。 彼女は小冊子を調べ、ほとんどの空白ページが回復の最も平凡な側面に関する具体的で詳細な計画で埋められていることを発見しました。例えば、ある患者は「明日、妻を迎えにバス停まで歩く」と書き、その出発時間、歩くルート、着る服、雨が降った場合に持っていくコート、痛みが強くなったときに服用する薬をメモしていました。別の患者は、同様の研究で、トイレに行くたびに行う運動について非常に具体的なスケジュールを作成しました。三人目の患者は、ブロックを一周するための分単位の行動計画を立てました。心理学者が小冊子をじっくりと見ていると、多くの計画には共通点があることに気づきました。それは、患者たちが予想される痛みの特定の瞬間にどのように対処するかに焦点を当てていたことです。例えば、トイレに行く途中で運動をする男性は、ソファから立ち上がるたびに痛みが耐え難いことを知っていました。そこで、彼はそれに対処するための計画を立てました：最初の一歩を自動的に踏み出すことで、再び座りたくなる誘惑を避けるのです。バス停で妻を迎える患者は、毎日の午後が最も長く、最も痛みを伴う散歩であることを恐れていました。そこで、彼は直面する可能性のあるすべての障害を詳細に記述し、事前に解決策を考え出しました。言い換えれば、患者たちの計画は、自分たちの痛み、そしてそれに伴う諦めたくなる誘惑が最も強くなる瞬間に基づいて構築されていました。患者たちは、どのようにしてその困難を乗り越えるかを自分自身に語りかけていたのです。 彼らは直感的に、クロード・ホプキンスがペプソデントを販売するために用いたのと同じルールを使っていました。彼らはシンプルな合図と明確な報酬を特定しました。例えば、妻をバス停で迎える男性は、簡単な合図を見つけました—「3時30分、彼女は帰宅中だ！」—そして、報酬を明確に定義しました—「ハニー、ここにいるよ！」。散歩の途中で諦めたくなる誘惑が現れたとき、彼はそれを無視することができました。なぜなら、彼は自己規律を習慣として作り上げていたからです。回復計画を書かなかった他の患者たちも同じように行動できたはずです。すべての患者は、病院で同じ注意や警告を受けていました。彼らは皆、運動が回復に不可欠であることを知っていましたし、リハビリに数週間を費やしました。しかし、計画を書かなかった患者たちは、痛みのある瞬間にどう対処するかを事前に考えなかったため、著しい不利な立場にありました。彼らは意図的に意志力の習慣を設計することがありませんでした。たとえブロックを一周するつもりであっても、最初の数歩の苦痛に直面したときに決意が揺らいでしまったのです。スターバックスが従業員の意志力をジムの会員権やダイエットワークショップを通じて高めようとした試みが失敗したとき、経営陣は新たなアプローチが必要だと判断しました。 彼らはまず、自分たちの店舗内で実際に何が起こっているのかをより詳しく観察することから始めました。スコットランドの患者たちと同様に、従業員たちも重要な局面に直面すると失敗していることに気づきました。彼らが必要としていたのは、自分の自己管理能力を発揮しやすくするための制度的な習慣でした。経営陣は、ある意味で意志力について考え方を誤っていたことを認識しました。意志力が欠けている従業員は、実際にはほとんどの時間、自分の仕事をこなすのに問題はありませんでした。平均的な日常において、意志力に課題を抱える従業員は他の誰とも変わりませんでした。しかし、時には、特に予期しないストレスや不確実性に直面したときに、彼らは感情が高ぶり、自己制御を失ってしまうことがありました。たとえば、顧客が怒鳴り始めると、普段は冷静な従業員が平常心を失ってしまうことがあるのです。せっかちな客の群れに圧倒されると、バリスタは突然涙が出そうになることもありました。従業員が本当に必要としていたのは、重要な局面に対処するための明確な指示でした。これはスコットランドの患者たちの小冊子に似たもので、意志力が弱まったときに従業員が従うべきルーチンを提供するものでした。そこで、会社は従業員が困難な状況に直面したときに使えるルーチンを明記した新しいトレーニング資料を作成しました。マニュアルでは、叫ぶ顧客やレジでの長い列など、特定の合図にどのように反応するかを教えました。マネージャーは従業員を訓練し、役割を演じながら反応が自動的になるまで繰り返しました。会社は、従業員が良い仕事をした証拠として期待できる具体的な報酬、たとえば感謝の言葉をかけられる顧客やマネージャーからの称賛を特定しました。スターバックスは、従業員に逆境の瞬間をどのように扱うかを教えるために、意志力の習慣ループを提供しました。たとえば、トラビスがスターバックスに入社したとき、彼のマネージャーはすぐに彼にその習慣を紹介しました。「この仕事で最も難しいことの一つは、怒っている顧客に対処することだ」とトラビスのマネージャーは言いました。「誰かがやってきて、間違った飲み物を受け取ったことで怒鳴り始めたとき、あなたの最初の反応は何ですか？」 「わかりません」とトラビスは答えました。「ちょっと怖いか、怒りを感じると思います。」 「それは自然なことだ」とマネージャーは言いました。「しかし、私たちの仕事は、プレッシャーがかかっているときでも最高の顧客サービスを提供することです。」マネージャーはスターバックスのマニュアルを開き、トラビスにほとんど空白のページを見せました。ページの上部には「顧客が不満を持っているとき、私の計画は…」と書かれていました。 「このワークブックは、あなたが不快な状況を想像し、それに対する反応の計画を書くためのものです」とマネージャーは言いました。「私たちが使うシステムの一つはLATTEメソッドと呼ばれています。私たちは顧客の話を聞き、彼らの苦情を認め、問題を解決するために行動し、感謝し、そして問題が発生した理由を説明します。」 「少し時間を取って、怒っている顧客に対処するための計画を書いてみてください。LATTEメソッドを使って。それから少しロールプレイをしましょう。」 スターバックスには、従業員が使うように教えられるルーチンが数多くあります。 ストレスの多い転換点において、批判を行うための「What What Why」システムや、混乱が生じた際に注文を受けるための「Connect, Discover, and Respond」システムがあります。バリスタたちは、コーヒーをただ欲しがっている客（「急いでいる客は緊急性を持って話し、イライラしているように見えたり、時計を見たりする」）と、もう少し気を使って接する必要がある客（「常連客は他のバリスタの名前を知っていて、通常は毎日同じ飲み物を注文する」）を見分けるための習慣を身につけています。トレーニングマニュアルには、従業員が転換点を乗り越えるための計画を記入できる空白のページが数十枚用意されています。そして、彼らはその計画を何度も練習し、自動的に行えるようになるまで繰り返します。これが意志力が習慣になる方法です。事前に特定の行動を選び、転換点が訪れたときにそのルーチンに従うのです。スコットランドの患者が自分のブックレットに記入したり、トラビスがLATTEメソッドを学んだりする際、彼らは痛みを伴う筋肉や怒った顧客といったきっかけにどう反応するかを事前に決めていました。きっかけが訪れたとき、ルーチンが実行されました。 スターバックスだけがこのようなトレーニング手法を用いているわけではありません。例えば、世界最大の税務および金融サービス会社であるデロイト・コンサルティングでは、「Moments That Matter」というカリキュラムで従業員がトレーニングを受けています。これは、クライアントが料金について不満を言ったとき、同僚が解雇されたとき、またはデロイトのコンサルタントがミスをしたときなどの転換点に対処することに焦点を当てています。それぞれの瞬間に対して、従業員がどのように反応すべきかを導く事前プログラム化されたルーチン（「Get Curious」「Say What No One Else Will」「Apply the 5/5/5 Rule」など）が用意されています。 コンテナストアでは、従業員は初年度に185時間以上のトレーニングを受けます。彼らは、怒っている同僚や圧倒されている顧客といった転換点を認識する方法や、買い物客を落ち着かせたり、対立を和らげたりするための習慣を学びます。例えば、圧倒されているように見える顧客が来た場合、従業員はすぐにその顧客に自宅の整理を希望するスペースを視覚化し、すべてが整ったときにどのように感じるかを説明するように求めます。「私たちのところに来て、『これは私のセラピストのところに行くよりもいい』と言う顧客がいました」と、同社のCEOは記者に語りました。 IV. スターバックスを巨人に育て上げたハワード・シュルツは、ある意味でトラビスとそれほど違いはありません。彼はブルックリンの公営住宅プロジェクトで育ち、両親と二人の兄弟と二部屋のアパートを共有していました。7歳のとき、シュルツの父は足首を骨折し、おむつトラックの運転手の仕事を失いました。それが家族を危機に陥れるきっかけとなりました。父は足首が治った後、低賃金の仕事を転々とするようになりました。「父は自分の道を見つけることができなかった」とシュルツは私に語りました。「彼の自尊心が打ちひしがれていくのを見ました。彼にはもっと多くのことを成し遂げる可能性があったと思います。」 シュルツの学校は、アスファルトの遊び場があり、サッカー、バスケットボール、ソフトボール、パンチボール、スラップボールなど、子供たちが思いつく限りのゲームで遊ぶ、混雑した野生の場所でした。チームが負けると、次のターンを得るまでに1時間かかることもありました。だからシュルツは、どんな犠牲を払っても自分のチームが常に勝つようにしました。彼は肘や膝に血だらけの擦り傷を持って帰宅し、母親は優しく濡れた布でそれを洗ってくれました。「あなたは諦めないのよ」と彼女は言いました。彼の競争心は、大学のフットボール奨学金（顎を骨折して試合には出られなかったものの）、コミュニケーション学位、そして最終的にはニューヨーク市でのゼロックスの営業職を得ることにつながりました。彼は毎朝目を覚まし、新しいミッドタウンのオフィスビルに行き、エレベーターで最上階に上がり、ドアを一軒一軒回りながら、トナーやコピー機に興味があるかどうかを丁寧に尋ねました。そして、彼はエレベーターで一階下に降り、また最初からやり直しました。1980年代初頭、シュルツはプラスチック製品の製造業者で働いていたとき、シアトルのあまり知られていない小売業者が異常な数のコーヒードリップコーンを注文していることに気づきました。シュルツは飛行機で出かけ、その会社に恋をしました。2年後、当時6店舗しかなかったスターバックスが売りに出されると、彼は知っている人全員にお金を頼み、買い取りました。それが1987年のことです。3年以内に84店舗、6年以内に1000店舗以上に成長しました。今日、50カ国以上に17000店舗があります。シュルツがなぜあの遊び場の他の子供たちとはこんなにも違ったのか？彼の旧友の中には、今日ブルックリンで警察官や消防士をしている人もいれば、刑務所にいる人もいます。シュルツは100億ドル以上の資産を持っています。彼は20世紀の偉大なCEOの一人として称賛されています。彼はどこで、住宅プロジェクトからプライベートジェットに登り詰める決意や意志を見つけたのでしょうか？「本当のところはわからない」と彼は私に言いました。「母はいつも言っていました、『あなたが大学に行く最初の人になるのよ、プロになるのよ、私たちをみんな誇りに思わせてくれるのよ』。彼女は小さな質問をしていました、『今夜はどうやって勉強するの？明日は何をするの？テストの準備ができているかどうか、どうやってわかるの？』それが私に目標を設定する訓練をしてくれました。『私は本当に運が良かった』と彼は言いました。『そして、私は本当に心から信じています。人々に成功するための資質があると伝えれば、彼らはそれを証明してくれるでしょう』。」 シュルツの従業員教育と顧客サービスへの注力は、スターバックスを世界で最も成功した企業の一つにしました。彼は長年、会社の運営のほぼすべての側面に個人的に関与していました。2000年、疲れ果てた彼は日々の運営を他の幹部に引き渡しました。その時から、スターバックスはつまずき始めました。数年以内に、顧客は飲み物の質や顧客サービスに不満を持つようになりました。拡大に夢中になっていた幹部たちは、しばしばその苦情を無視しました。従業員たちは不満を抱くようになりました。調査によると、人々はスターバックスをぬるいコーヒーと空虚な笑顔と同一視し始めていました。 シュルツは2008年にCEOの職に復帰しました。彼の優先事項の一つは、従業員、つまりスターバックスの言葉で言うところの「パートナー」の意志力や自信を高めることを含む、さまざまな問題に焦点を当てるために会社のトレーニングプログラムを再構築することでした。「私たちは再び顧客とパートナーの信頼を得る必要がありました」とシュルツは私に語りました。その頃、新たな研究の波が現れ、意志力の科学を少し異なる視点から考察していました。研究者たちは、トラビスのように、比較的簡単に意志力の習慣を作り出せる人々がいる一方で、どれだけトレーニングやサポートを受けても苦労する人々がいることに気づきました。その違いは何が原因なのでしょうか？当時アルバニー大学の教授であったマーク・ムラヴェンは、新たな実験を設定しました。彼は学部生たちを暖かくて新鮮なクッキーの皿が置かれた部屋に入れ、甘い誘惑を無視するように頼みました。参加者の半分には優しく接しました。「クッキーを食べないでいただけますか？それで大丈夫ですか？」と研究者は言いました。彼女は実験の目的について説明し、誘惑に抵抗する能力を測定するためのものであると伝えました。そして、彼らの時間を提供してくれたことに感謝しました。「この実験を改善するための提案や考えがあれば、ぜひ教えてください。私たちはこの体験をできるだけ良いものにしたいと思っています。」 一方、残りの参加者には同じように優しく接することはありませんでした。彼らには単に命令が与えられました。「クッキーを食べてはいけません」と研究者は言いました。彼女は実験の目的を説明せず、彼らを褒めることもなく、フィードバックに興味を示すこともありませんでした。彼女は指示に従うように言いました。「今から始めます」と彼女は言いました。両方のグループの学生は、研究者が部屋を出た後、暖かいクッキーを5分間無視しなければなりませんでした。誰も誘惑に負けることはありませんでした。その後、研究者が戻ってきました。彼女は各学生にコンピューターモニターを見せるように頼みました。それは、画面に数字を1つずつ500ミリ秒ずつ表示するようにプログラムされていました。参加者には「6」の後に「4」が表示されるたびにスペースバーを押すように求められました。これは意志力を測定するための標準的な方法となっています。退屈な数字の点滅に注意を払うことは、解決不可能なパズルに取り組むのと同じような集中力を必要とします。優しく接された学生たちは、コンピューターテストで良い結果を出しました。「6」が点滅し、その後に「4」が続くたびに、彼らはスペースバーを押しました。彼らは12分間ずっと集中力を維持することができました。クッキーを無視しても、彼らには余裕のある意志力がありました。一方、無礼に接された学生たちは、ひどい結果を出しました。彼らはスペースバーを押すのを忘れてしまいました。疲れていて集中できないと言っていました。研究者たちは、彼らの意志力の筋肉が厳しい指示によって疲労してしまったと判断しました。ムラヴェンが優しく接された学生たちがなぜより多くの意志力を持っているのかを探求し始めたとき、彼が見つけた重要な違いは、 彼らが自分の経験に対して持っていたコントロール感について、ムラヴェンは私にこう語った。「私たちはこれを何度も発見しています。人々が自己制御を必要とすることを求められたとき、もしそれを個人的な理由のために行っていると感じるなら—選択肢があると感じたり、他の誰かを助けるために楽しんでいると感じたりするなら—それはずっと負担が少ないのです。もし彼らが自分に自律性がないと感じ、ただ命令に従っているだけなら、意志力はずっと早く疲れてしまいます。どちらの場合でも、人々はクッキーを無視しました。しかし、学生たちが人間としてではなく歯車のように扱われたとき、はるかに多くの意志力が必要でした。」 企業や組織にとって、この洞察は非常に大きな意味を持ちます。従業員に自分の意思があるという感覚—自分がコントロールしている、真の意思決定権を持っているという感覚—を与えるだけで、仕事に対するエネルギーや集中力が劇的に増加する可能性があります。例えば、2010年にオハイオの製造工場で行われた研究では、スケジュールや作業環境について小さな決定を下す権限を与えられた組立ラインの作業者を調査しました。彼らは自分の制服をデザインし、シフトに関する権限を持っていました。他には何も変わりませんでした。製造プロセスや給与体系はそのままでしたが、2か月以内に工場の生産性は20％向上しました。作業者たちは短い休憩を取り、ミスも減りました。従業員にコントロール感を与えることで、仕事に対する自己規律が向上したのです。同じ教訓はスターバックスにも当てはまります。現在、同社は従業員により大きな権限を与えることに注力しています。彼らは従業員にエスプレッソマシンやレジの配置を再設計させ、顧客への挨拶や商品陳列の方法を自分たちで決めさせています。店舗のマネージャーがブレンダーの位置について従業員と何時間も話し合うことは珍しくありません。「私たちはパートナーに、コーヒーを箱から出してカップをここに置き、このルールに従ってくださいと言うのではなく、彼らの知性と創造性を使うように求め始めました」とスターバックスの副社長クリス・エングスコブは言いました。「人々は自分の人生をコントロールしたいのです。」 離職率は低下し、顧客満足度は向上しました。シュルツが復帰して以来、スターバックスは年間12億ドル以上の収益を増加させています。トラビスが16歳のとき、学校を中退してスターバックスで働き始める前に、彼の母親は彼に一つの話をしました。二人でドライブをしているとき、トラビスはなぜ兄弟がもっといないのか尋ねました。母親は子供たちに対して常に完全に正直であろうとしていたため、トラビスが生まれる2年前に妊娠したが中絶したと告げました。その時点で既に二人の子供がいて、薬物に依存していたため、もう一人の赤ちゃんを支えることができるとは思わなかったのです。そして、1年後にトラビスを妊娠しました。彼女は再び中絶を考えましたが、それは耐え難いものでした。自然の成り行きに任せる方が楽でした。トラビスが生まれました。 「彼女は私に、自分がたくさんの間違いを犯したけれど、私を持つことが彼女にとって最良の出来事の一つだったと言った」とトラビスは語った。「親が依存症だと、必要なものをいつも彼らに頼ることはできないと知って育つ。でも、私は自分に足りないものを与えてくれる上司に恵まれて本当にラッキーだった。もし母が私と同じくらい運が良かったら、彼女の人生は違ったものになっていたと思う。」その会話から数年後、トラビスの父親から電話があり、母親の腕の注射跡から感染が血流に入ったと告げられた。トラビスはすぐにロディの病院に向かったが、到着した時には母親は意識を失っていた。彼女はその30分後、生命維持装置を外されたときに亡くなった。その1週間後、トラビスの父親が肺炎で入院した。彼の肺は collapsed していた。トラビスは再びロディに向かったが、救急室に着いたのは午後8時2分だった。看護師は無愛想に、明日また来るようにと言った。面会時間は終わっているとのことだった。トラビスはそれ以来、その瞬間について多く考えてきた。彼はまだスターバックスで働き始めていなかったし、自分の感情をコントロールする方法も知らなかった。彼は、その後何年も練習してきた習慣を持っていなかった。今の自分の人生を考えると、オーバードーズが起こり、盗まれた車が車道に現れ、看護師が越えられない障害のように感じられる世界からどれほど遠く離れているのか、そんな短い時間でこんなに遠くに行けるのか不思議に思う。「もし彼が1年後に亡くなっていたら、すべてが違っていた」とトラビスは私に言った。その頃には、彼は冷静に看護師に頼み込む方法を知っていただろう。彼女の権威を認めて、小さな例外を丁寧にお願いすることもできたはずだ。彼は病院に入ることができたかもしれない。しかし、彼は諦めてその場を離れた。「私は『ただ一度だけ話したい』と言ったのに、彼女は『彼はまだ目を覚ましていないし、面会時間は終わっているから、明日来て』と言った。何を言えばいいのかわからなかった。とても小さく感じた。」トラビスの父親はその夜亡くなった。彼の命日には、毎年トラビスは早起きし、長めのシャワーを浴び、慎重に一日の計画を立ててから仕事に向かう。彼はいつも時間通りに到着する。 ### 6 危機の力 リーダーが習慣を生み出す方法 偶然と計画を通じて 患者は、ロードアイランド病院の手術室に運ばれたときにはすでに意識を失っていた。彼の顎はだらりと垂れ、目は閉じられ、気管挿管チューブの先端が唇の上から覗いていた。看護師が手術中に肺に空気を送り込む機械に彼を接続していると、彼の一方の腕が担架から滑り落ち、皮膚には肝斑が見えていた。この男性は86歳で、3日前に自宅で転倒した。その後、彼は目を覚ましているのが難しく、質問に答えることもできず、最終的に妻が救急車を呼んだ。救急室で医師が何が起こったのか尋ねると、彼は文の途中でうとうとしてしまった。頭部のスキャンで理由が明らかになった。転倒によって脳が頭蓋骨に衝突し、いわゆる硬膜下血腫を引き起こしていた。血液が彼の頭蓋骨の左側に溜まり、脳内の繊細な組織を押し上げていた。液体はほぼ72時間にわたって蓄積されており、呼吸や心臓を制御する脳の部分が機能し始めていた。血液が排出されなければ、彼は死んでしまうことになる。 当時、ロードアイランド病院は全国でも有数の医療機関の一つであり、ブラウン大学の主要な教育病院であり、南東ニューハンプシャーで唯一のレベルI外傷センターであった。高いレンガとガラスの建物の中で、医師たちは患者の体内の腫瘍を破壊するために超音波を使用するなど、最先端の医療技術を開発していた。2002年には、全国医療連合がこの病院の集中治療室を国内で最も優れたものの一つとして評価した。しかし、高齢の患者が到着した時点で、ロードアイランド病院は別の評判も持っていた。それは、内部の緊張に引き裂かれた場所であった。看護師と医師の間には深い、根深い敵意が存在していた。2000年、看護師の組合は、危険なほど長時間働かされていると訴え、ストライキを決議した。300人以上の看護師が「奴隷制を止めろ」や「私たちの誇りを奪うことはできない」と書かれたプラカードを持って病院の外に立っていた。「この場所はひどいことがある」とある看護師は記者に語った。「医者はあなたを無価値に感じさせたり、使い捨てのように扱ったりすることができる。彼らの後始末をすることに感謝すべきだと思わせるように。」 管理者は最終的に看護師の強制残業を制限することに同意したが、緊張は続いた。数年後、外科医が通常の腹部手術の準備をしているとき、看護師が「タイムアウト」を求めた。このような中断はほとんどの病院で標準的な手続きであり、医師やスタッフがミスを避けるための方法である。ロードアイランド病院の看護スタッフは、特に外科医が目の手術を受ける予定だった少女の扁桃腺を誤って摘出したことがあったため、タイムアウトを強く求めていた。タイムアウトは、そのようなエラーが発生する前にそれを防ぐためのものであった。 腹部手術の際、手術室の看護師がチームに患者の周りに集まってタイムアウトを行い、計画を話し合うように求めたところ、医師はドアの方へ向かいました。「あなたがこれをリードしてくれないか？」と外科医は看護師に言いました。「私は外で電話をかけるつもりだ。準備ができたらノックしてくれ。」 「先生、これはあなたがいるべき場面です」と彼女は返しました。「君ならできるだろう」と外科医は言いながらドアに向かって歩きました。「先生、それは適切ではないと思います。」医師は立ち止まり、彼女を見ました。「私が君の意見を求めたら、聞くよ」と彼は言いました。「私の権限を疑うな。君が自分の仕事ができないなら、私の手術室から出て行け。」看護師はタイムアウトを進行し、数分後に医師を呼び戻し、手術は問題なく行われました。彼女はそれ以降、医師に反論することはなく、他の安全ポリシーが無視されているときにも何も言いませんでした。「2000年代中頃にロードアイランド病院で働いていた看護師の一人は、こう言いました。『一部の医師は良い人でしたが、中には恐ろしい人もいました。私たちはそれをガラス工場と呼んでいました。いつでも何かが崩れ落ちるような気がしたからです。』」 こうした緊張を和らげるために、スタッフは非公式なルールを発展させました。—その病院特有の習慣—それは最も明白な対立を避けるのに役立ちました。たとえば、看護師たちは常にエラーを起こしやすい医師の指示を二重チェックし、正しい投与量が入力されていることを静かに確認しました。急いでいる外科医が間違った切開をしないように、患者のカルテには明確に書くために余分な時間をかけました。一人の看護師は、互いに警告するためのカラ―コードのシステムを開発したと教えてくれました。「私たちはホワイトボードに医師の名前を異なる色で書きました」と彼女は言いました。「青は『優しい』、赤は『嫌な奴』、黒は『何があっても彼らに反論するな、さもないと大変なことになる』という意味でした。」 ロードアイランド病院は、腐食的な文化に満ちた場所でした。アルコアのように、労働者の安全に関する慎重に設計されたキーストーン習慣が大きな成功を生んでいるのとは対照的に、ロードアイランド病院では、医師の傲慢さを相殺しようとする看護師たちの間で習慣が自然に生まれていました。病院のルーチンは慎重に考えられたものではなく、偶然に現れ、ささやきによる警告を通じて広がり、やがて有害なパターンが形成されました。これは、習慣が意図的に計画されていない組織の中で起こり得ることです。正しいキーストーン習慣を選ぶことで素晴らしい変化を生むことができるのと同様に、間違った習慣は災害を引き起こす可能性があります。そして、ロードアイランド病院の習慣が崩壊したとき、恐ろしいミスを引き起こしました。 救急室のスタッフが、硬膜下血腫を抱える86歳の男性の脳スキャンを見たとき、彼らはすぐに当直の神経外科医にページを送りました。彼は通常の脊椎手術の最中でしたが、ページを受け取ると、手術台から離れ、コンピュータの画面で高齢者の頭部の画像を見ました。外科医は助手である看護師プラクティショナーに、救急室に行ってその男性の妻に手術の同意書にサインをしてもらうよう指示しました。 彼は脊椎手術を終えた。30分後、高齢の男性が同じ手術室に運ばれてきた。看護師たちが慌ただしく動き回っている。意識を失った高齢の男性が手術台に置かれた。看護師が彼の同意書と医療記録を手に取った。「ドクター」と看護師は患者の記録を見ながら言った。「同意書には血腫の場所が書かれていません。」看護師は書類をめくったが、どちら側の頭を手術するのか明確な指示はなかった。どの病院でも、手術を行う際には書類が重要な役割を果たす。切開を行う前に、患者または家族が各手術を承認し、詳細を確認する文書にサインすることが求められる。緊迫した環境では、ER（救急治療室）から回復室までの間に、十人以上の医師や看護師が患者を扱うこともあるため、同意書は何が行われるべきかを記録する指示となる。サインされた詳細な同意書なしに手術を行うことは許されない。「私は以前にスキャンを見た」と外科医が言った。「右側の頭だ。これを早くやらないと、彼は死んでしまう。」 「もう一度フィルムを確認した方がいいかもしれません」と看護師が言いながらコンピュータ端末に向かった。セキュリティ上の理由から、病院のコンピュータは15分間アイドル状態になるとロックされる。看護師がログインして患者の脳のスキャンを画面に表示するには、少なくとも1分はかかる。「時間がない」と外科医が言った。「彼は危険な状態だ。圧力を解放しなければならない。」 「家族を探したらどうですか？」と看護師が尋ねた。「それがあなたの望みなら、救急治療室に電話して家族を見つけてくれ！その間に、私は彼の命を救う。」外科医は書類を掴み、「右」と同意書に走り書きし、イニシャルを入れた。「これでいい。すぐに手術をしなければならない。」 看護師はロードアイランド病院で1年働いていた。彼は病院の文化を理解していた。この外科医の名前は、看護師が知っている限り、廊下の大きなホワイトボードに黒でしばしば書かれていた。この状況における暗黙のルールは明確だった：外科医が常に勝つ。看護師は記録を置き、医師が高齢の男性の頭を右側の頭蓋骨にアクセスできるようにクレードルに固定するのを見守った。医師は男性の皮膚を剃り、消毒薬を塗布した。計画は頭蓋骨を開け、脳の上にたまった血液を吸引することだった。外科医は頭皮のフラップを切り取り、頭蓋骨を露出させ、白い骨にドリルを当てた。彼はビットが柔らかい音を立てて貫通するまで押し続けた。さらに2つの穴を開け、のこぎりを使って男性の頭蓋骨の三角形の部分を切り取った。その下には脳を包む半透明の膜である硬膜があった。「ああ、神様」と誰かが言った。血腫はなかった。彼らは間違った側の頭を手術していた。「彼を向きを変えろ！」と外科医が叫んだ。切り取った骨の三角形は元に戻され、小さな金属プレートとネジで再接着され、患者の頭皮が縫合された。 学生たちに教え始め、ビジネス界のリーダーたちもその内容に注目するようになった。彼らは、企業の能力や行動を進化論的に理解することが、競争の激しい市場環境で成功するために不可欠であることを認識し始めた。この理論は、企業がどのようにして適応し、成長し、時には失敗するのかを説明する手助けとなり、経済学や経営学の分野に新たな視点をもたらした。 このように、組織の習慣や文化は、時に破壊的であっても、適切なリーダーシップによって変革される可能性がある。危機の中でこそ、正しい習慣が浮かび上がることもあるのだ。リーダーたちは、組織の文化を意識的に考え、導くことで、無意識のうちに形成される有害なパターンを打破することができる。そうした変革は、単に偶然の産物ではなく、意図的な努力によって実現されるものである。 結局のところ、組織には必ず何らかの習慣が存在する。意図的に設計された習慣もあれば、無思慮に形成された習慣もある。後者は、しばしば競争や恐怖から生まれることが多い。しかし、リーダーが適切な機会を捉えることで、時には破壊的な習慣さえも変えることができるのだ。 ビジネススクールの同僚たちは、会議でCEOたちと話し始め、やがてゼネラル・エレクトリック、ファイザー、スターウッド・ホテルズといった異なる企業の中で、ネルソンとウィンターの言葉が引用されるようになりました。ネルソンとウィンターは、企業の働き方を10年以上にわたって調査し、膨大なデータの中を歩き回った末に、次のような中心的な結論に達しました。「企業の行動の多くは、過去からの一般的な習慣や戦略的な方向性の反映として理解されるのが最も適切であり」、詳細な意思決定のツリーの遠い枝の調査の結果ではないと彼らは述べています。 理論経済学の外で使われる言葉で言い換えれば、ほとんどの組織は意図的な意思決定に基づいて合理的な選択をしているように見えますが、実際には企業は全く異なる方法で運営されています。むしろ、企業は長年にわたって培われた組織的な習慣に導かれ、これらの習慣はしばしば数千人の従業員の独立した決定から生まれるパターンです。そして、これらの習慣は、以前誰も理解していなかったよりも深い影響を持っています。例えば、ある衣料品会社のCEOが昨年、カタログの表紙に赤いカーディガンを掲載する決定をしたように見えるかもしれませんが、実際には、彼の副社長が日本のファッショントレンドに特化したウェブサイトを常にチェックしており（昨春は赤が流行していました）、マーケティング担当者たちが友人に「今流行っている色は何か」と尋ね、会社の幹部たちがパリのランウェイショーから帰ってきた際に、競合他社のデザイナーが新しいマゼンタ色の顔料を使用していると聞いたというのが実情です。これらの小さな情報は、幹部たちが競合についての噂を交わし、友人と話す中で生まれた無秩序なパターンの結果であり、企業のより正式な研究開発のルーチンに組み込まれていき、最終的には「今年は赤が流行する」という合意が形成されました。誰も単独で意図的な決定を下したわけではなく、むしろ数十の習慣、プロセス、行動が収束して、赤が避けられない選択のように見えるようになったのです。これらの組織的な習慣、またはネルソンとウィンターが呼んだ「ルーチン」は非常に重要です。なぜなら、これがなければほとんどの企業は仕事を進めることができないからです。ルーチンは、企業が運営するために必要な数百の暗黙のルールを提供します。これにより、従業員はあらゆるステップで許可を求めることなく新しいアイデアを試すことができます。また、マネージャーが毎六ヶ月ごとに営業プロセスを再発明したり、VPが辞めるたびにパニックに陥ったりする必要がないように、いわば「組織の記憶」を提供します。 ルーチンは不確実性を減少させる。例えば、メキシコとロサンゼルスでの地震後の復旧活動に関する研究では、救援活動に従事する人々の習慣（災害ごとに持ち込まれるもので、地域間でメッセージを運ぶために子供を雇って通信ネットワークを構築することなどが含まれる）が非常に重要であることがわかった。「それがなければ、政策の策定や実施は詳細のジャングルに埋もれてしまう」と述べられている。しかし、ルーチンの最も重要な利点の一つは、組織内の潜在的に対立するグループや個人の間に休戦を生み出すことだ。ほとんどの経済学者は、企業を皆が共通の目標、つまりできるだけ多くの利益を上げることに専念する理想的な場所として扱うことに慣れている。しかし、ネルソンとウィンターは、現実の世界ではそれが全く異なることを指摘した。企業は、皆が仲良く遊ぶ大きな幸せな家族ではない。むしろ、ほとんどの職場は、経営者が権力や功績を競い合う領地で構成されており、その競争はしばしば隠れた小競り合いを生み出し、自分の業績を優れたものに見せ、ライバルの業績を劣ったものに見せる。部門同士は資源を巡って競争し、栄光を奪うために互いに妨害し合う。上司は部下同士を対立させ、誰もがクーデターを起こせないようにする。企業は家族ではなく、内戦の戦場である。それでも、この内部抗争の能力にもかかわらず、ほとんどの企業は年々比較的平穏に運営されている。なぜなら、彼らにはルーチン、つまり習慣があり、それが休戦を生み出し、皆が競争を一時的に脇に置いて仕事を終えることを可能にするからだ。組織の習慣は基本的な約束を提供する。「確立されたパターンに従い、休戦を守れば、競争は会社を壊さず、利益は増え、最終的には皆が裕福になる」と。例えば、ある営業担当者は、好意的な顧客に大幅な割引を提供することでボーナスを増やせることを知っている。しかし、全ての営業担当者が大幅な割引を提供すれば、会社は破産し、ボーナスを配ることができなくなることも理解している。そこで、ルーチンが生まれる。営業担当者たちは毎年1月に集まり、会社の利益を守るために提供する割引の数を制限することに合意し、年末には皆が昇給を受ける。また、ある若手経営者が副社長を目指しており、大口顧客に静かに電話をかけることで、売上を潰し、同僚の部門を妨害し、昇進の競争から排除することができる場合もある。妨害の問題は、それが自分にとって良くても、通常は会社にとって悪い結果をもたらすことだ。だからほとんどの企業では、暗黙の合意が生まれる。「野心を持つのは構わないが、あまりにも厳しくプレーすると、仲間が団結してあなたに対抗する」と。一方で、ライバルを妨害するのではなく、自分の部門を強化することに集中すれば、時間が経つにつれてきちんと評価されるだろう。 ルーチンは休戦を生み出し、仕事を進めることを可能にします。 ルーチンと休戦は、ある種の粗い組織的正義を提供します。ネルソンとウィンターが述べたように、これらのおかげで、企業内の対立は通常「大まかに予測可能な道をたどり、進行中のルーチンと一致する予測可能な範囲内に留まります……通常の量の仕事が行われ、叱責や称賛は通常の頻度で行われます……誰も組織の船を急激に方向転換させて、ライバルを海に投げ捨てようとはしていません。」 ほとんどの場合、ルーチンと休戦は完璧に機能します。もちろん、ライバル関係は存在しますが、制度的な習慣のおかげで、それらは制限され、ビジネスは繁栄します。しかし、時には休戦が不十分な場合もあります。ロードアイランド病院が発見したように、不安定な平和は内戦と同じくらい破壊的になり得ます。あなたのオフィスのどこかに、引き出しの中に埋もれているのは、おそらくあなたが初めて働き始めた日に受け取ったハンドブックです。それには経費精算書や休暇、保険の選択肢、会社の組織図に関するルールが含まれています。さまざまな医療プランを説明するカラフルなグラフ、関連する電話番号のリスト、メールへのアクセス方法や401(k)への加入方法が記載されています。さて、あなたの会社で成功するためのアドバイスを求めてきた新しい同僚に何を伝えるでしょうか。あなたの推奨事項には、会社のハンドブックに載っているような内容は含まれないでしょう。代わりに、あなたが伝えるであろうヒントは、誰が信頼できるか、どの秘書が上司よりも影響力を持っているか、官僚制度を利用して物事を進める方法など、日々の生存に頼る習慣です。もしあなたが自分の仕事の習慣、そしてそれが表す非公式な権力構造、関係、同盟、対立を図式化し、さらに同僚が作成した図を重ね合わせることができれば、それはあなたの会社の秘密の階層を示す地図となり、物事を実現する方法を知っている人と、いつも後れを取っている人を示すガイドとなるでしょう。ネルソンとウィンターのルーチン、そしてそれを可能にする休戦は、あらゆる種類のビジネスにとって重要です。たとえば、オランダのユトレヒト大学の研究では、高級ファッションの世界におけるルーチンを調査しました。生き残るためには、すべてのファッションデザイナーが基本的なスキルを持っている必要があります。創造性やオートクチュールへのセンスがそのスタートです。しかし、それだけでは成功には不十分です。成功と失敗の違いを生むのは、デザイナーのルーチンです。卸売業者の在庫が売り切れる前にイタリアのブロードクロスを手に入れるためのシステム、最良のジッパーやボタンの縫製者を見つけるためのプロセス、ドレスを10日で店舗に発送するためのルーチンなどがそれにあたります。ファッションは非常に複雑なビジネスであり、適切なプロセスがなければ、新しい会社は物流に悩まされ、そうなると創造性は重要ではなくなります。そして、どの新しいデザイナーが最も適切な習慣を持っている可能性が高いのでしょうか？ 適切な休戦を結び、正しい同盟を見つけた人々。休戦は非常に重要で、新しいファッションブランドは、他のファッション企業を良好な関係で辞めた人々が率いる場合にのみ成功することが多い。ネルソンとウィンターが経済理論についての本を書いていると思う人もいるかもしれない。しかし、彼らが実際に生み出したのは、アメリカの企業社会で生き残るためのガイドだった。さらに、ネルソンとウィンターの理論は、ロードアイランド病院でなぜ問題が起こったのかを説明している。病院には、看護師と医師の間に不安定な平和を生み出すルーチンがあった。例えば、ホワイトボードや看護師同士がささやき合う警告は、基盤となる休戦を確立する習慣だった。これらの微妙な協定は、組織が大部分の時間機能することを可能にした。しかし、休戦は実際の正義を生み出すときだけ持続可能である。もし休戦が不均衡であれば、つまり平和が本物でなければ、必要なときにルーチンはしばしば失敗する。ロードアイランド病院での重要な問題は、看護師だけが休戦のために権力を手放していたことだった。患者の薬を二重チェックし、チャートに明確に記入するために追加の努力をしたのは看護師たちであり、ストレスを抱えた医師からの虐待を受け入れたのも看護師たちだった。優しい医師と独裁者を分ける手助けをしたのも看護師たちであり、他のスタッフが手術室での提案を受け入れる医師と、口を開けば爆発する医師を見分けられるようにした。医師たちはしばしば看護師の名前を覚えようともしなかった。「医師たちが指揮を執り、私たちは従属者でした」とある看護師は私に語った。「私たちは尻尾を巻いて生き延びました。」 ロードアイランド病院の休戦は一方的だった。そのため、例えば外科医が急いで切開しようとした瞬間に看護師が介入しようとしたとき、事故を防ぐことができたルーチンは崩れ、86歳の男性の頭の間違った側が開かれてしまった。解決策としてより公平な休戦を提案する人もいるかもしれない。病院のリーダーシップが権限をより適切に配分すれば、より健康的な権力のバランスが生まれ、看護師と医師が相互に尊重し合うことを余儀なくされるだろう。それは良い出発点だが、残念ながらそれだけでは不十分だ。成功する組織を作ることは、単に権限をバランスさせることだけではない。組織が機能するためには、リーダーは実際のバランスの取れた平和を生み出す習慣を育む必要があり、逆説的に誰が責任者であるかを明確に示さなければならない。1987年11月のある夕方、ロンドン地下鉄のキングス・クロス駅の広々としたメインホールにいた43歳のフィリップ・ブリッケルは、チケットを集めているときに通勤客に声をかけられ、近くのエスカレーターの下に燃えているティッシュがあると言われた。キングス・クロスはロンドンの地下鉄の中で最も大きく、壮大で、交通量が多い駅の一つであり、深いエスカレーターや通路、トンネルが迷路のように広がっていて、その一部はほぼ100年の歴史を持っていた。特に駅のエスカレーターは、その大きさと古さで有名だった。 地下鉄の駅は、地面の下に最大で5階分も広がっており、数十年前と同じく木製のスラットとゴム製の手すりで建設されていました。毎日、25万人以上の乗客がキングス・クロスを通過し、6つの異なる鉄道路線が利用されていました。夕方のラッシュアワーには、駅のチケットホールは人々で溢れかえり、天井は何度も塗り替えられたため、元の色を思い出せる人はいませんでした。 乗客が言ったのは、燃えているティッシュが駅の最も長いエスカレーターの下にあったということでした。このエスカレーターはピカデリー線にサービスを提供していました。ブリッケルはすぐに自分の位置を離れ、エスカレーターでプラットフォームまで降りて、燃えているティッシュの塊を見つけ、丸めた雑誌で火を消しました。それから彼は自分のポストに戻りました。ブリッケルはその後、さらに調査を行うことはありませんでした。ティッシュが燃えている理由や、駅のどこかで発生した大きな火事から飛んできたのかを考えることもしませんでした。彼はこの出来事を他の従業員に話すことも、消防署に連絡することもありませんでした。火災安全は別の部署が担当しており、ブリッケルは地下鉄の厳格な役割分担に従って、他の人の領域に踏み込むべきではないことを知っていました。さらに、もし彼が火事の可能性を調査していたとしても、得た情報をどう扱うべきか分からなかったでしょう。地下鉄の厳格な指揮系統は、上司の直接の許可なしに他の部署に連絡することを禁じていました。また、地下鉄のルーチンは、従業員から従業員へと受け継がれ、駅内の何かを「火事」と大声で言及することは、通勤者をパニックに陥れる恐れがあるため、決してしてはいけないと教えていました。そういうやり方があるのです。 地下鉄は、誰も見たことも読んだこともないような理論的なルールブックによって運営されており、実際には存在しないものでしたが、すべての従業員の生活を形作る暗黙のルールとして存在していました。数十年にわたり、地下鉄は「四人の大名」によって運営されてきました。彼らは土木、信号、電気、機械工学の各部門の長であり、それぞれの部門内には権限を厳重に守る上司や副上司がいました。列車は時間通りに運行されていましたが、それは19,000人の地下鉄従業員が、乗客と列車を一日中何十人、時には何百人もの手の間で受け渡す繊細なシステムの中で協力していたからです。しかし、その協力は、四つの部門間の権力のバランスに依存しており、そのバランスは従業員が遵守する何千もの習慣に基づいていました。これらの習慣は、四人の大名とその副官の間に休戦を生み出しました。そして、その休戦から、ブリッケルに「火事を探すのはお前の仕事ではない。権限を越えるな」と告げる方針が生まれました。「最高レベルでも、一人のディレクターが他のディレクターの領域に侵入することは考えにくい」と、後に調査官が指摘することになります。 「したがって、エンジニアリングディレクターは、運営スタッフが火災安全および避難手順について適切に訓練されているかどうかを気にかけていなかった。彼はそれらの問題はオペレーションディレクターの管轄だと考えていた。」そういうわけで、ブリッケルは燃えているティッシュについて何も言わなかった。別の状況であれば、それは重要でない細部だったかもしれない。しかしこの場合、そのティッシュは迷惑な警告のようなものであり、大きな隠れた火災から逃げた少量の燃料で、完璧にバランスの取れた休戦でさえ、正しく設計されていなければどれほど危険になり得るかを示していた。ブリッケルが自分のブースに戻ってから15分後、別の乗客がピカデリーのエスカレーターを上がっているときに煙のかすかな兆しに気づき、地下鉄の従業員にそれを伝えた。キングス・クロスの安全検査官クリストファー・ヘイズは、最終的に調査のために呼び起こされた。三人目の乗客は、エスカレーターの階段の下から煙と光を見て、非常停止ボタンを押し、他の乗客にエスカレーターから出るよう叫び始めた。警官はエスカレーターの長いトンネル内にわずかな煙のかすみを見つけ、階段の上に炎がちらちらと見え始めているのを確認した。しかし、安全検査官のヘイズはロンドン消防署に連絡しなかった。彼自身は煙を見ておらず、地下鉄のもう一つの暗黙のルールは、絶対に必要でない限り消防署に連絡してはいけないというものであった。しかし、煙のかすみを見た警官は、本部に連絡すべきだと考えた。彼の無線は地下では機能しなかったため、長い階段を上がって外に出て上司に電話をかけ、最終的に消防署に連絡が伝えられた。午後7時36分、ブリッケルが燃えるティッシュに気づいてから22分後、消防署は「キングス・クロスで小火あり」との通報を受けた。通勤客たちは、警官が外で無線で話しているのを横目に、駅に向かって押し寄せていた。彼らは夕食のために家に帰ることに集中し、トンネルの中に急いで入っていった。数分後には、多くの人々が命を落とすことになる。午後7時36分、地下鉄の作業員がピカデリーのエスカレーターへの入口をロープで封鎖し、別の作業員が人々を別の階段に誘導し始めた。数分ごとに新しい列車が到着していた。乗客が地下鉄の車両から降りるプラットフォームは混雑していた。開放された階段の下でボトルネックが発生し始めていた。安全検査官のヘイズは、ピカデリーのエスカレーターの機械室に通じる通路に入った。暗闇の中に、エスカレーターの火災を防ぐために特別に設計されたスプリンクラーシステムの制御装置があった。それは数年前、別の駅での火災を受けて設置されたもので、突然の火災のリスクに関する一連の深刻な報告が出された後のことだった。20件以上の研究と勧告が、地下鉄は火災に対して準備ができておらず、スタッフは各プラットフォームに配置されたスプリンクラーや消火器の使い方について訓練を受ける必要があると述べていた。 2年前、ロンドン消防署の副助役が鉄道の運営ディレクターに手紙を書き、地下鉄の作業員の安全習慣について苦情を述べました。「私は非常に懸念しています」と手紙には書かれていました。「火災の疑いがある場合には、消防署に遅滞なく連絡するよう、明確な指示を出すことを強く求めます。これが命を救うかもしれません。」 しかし、ヘイズという安全検査官はその手紙を見たことがありませんでした。なぜなら、その手紙は彼が所属している部門とは別の部門に送られ、地下鉄の方針もその警告を反映するようには書き直されなかったからです。キングス・クロスの内部では、エスカレーターのスプリンクラーシステムの使い方を理解している者もおらず、消火器を使用する権限を持つ者もいませんでした。別の部門がそれを管理していたためです。ヘイズはスプリンクラーシステムの存在を完全に忘れていました。地下鉄を支配する暗黙の了解は、誰もが自分の役割を知っていることを確実にしましたが、割り当てられた知識の範囲外のことを学ぶ余地はありませんでした。ヘイズはスプリンクラーの制御装置を横目で見もせずに通り過ぎました。機械室に到達したとき、彼は熱気に圧倒されそうになりました。火はすでに手に負えないほど大きくなっていました。彼はメインホールに戻りました。チケット販売機の前には人々の列ができており、数百人がその部屋を行き交い、プラットフォームに向かうか、駅を出て行くところでした。ヘイズは警官を見つけました。「列車を止めて、みんなをここから出さなければなりません」と彼は言いました。「火が制御不能です。あちこちに広がっています。」 午後7時42分、燃え始めてからほぼ30分後、最初の消防士がキングス・クロスに到着しました。彼がチケットホールに入ると、天井に沿って濃い黒煙がうねり始めているのが見えました。エスカレーターのゴム製手すりが燃え始めていました。焼けるゴムの刺激的な匂いが広がると、チケットホールにいた通勤者たちは何かがおかしいことに気づき始めました。彼らは出口に向かって移動し、消防士たちは人混みの中をかき分けながら進んでいました。下では火が広がっていました。エスカレーター全体が今や炎に包まれ、超高温のガスがエスカレーターを囲むシャフトの上部に上昇し、トンネルの天井に押し込められていました。その天井は約20層の古い塗料で覆われていました。数年前、地下鉄の運営ディレクターは、これらの古い塗料が火災の危険をもたらす可能性があると提案していました。彼は、古い層を取り除いてから新しい塗料を塗るべきではないかと言いましたが、塗装のプロトコルは彼の管轄外でした。塗料の責任はメンテナンス部門にあり、その部門の責任者は同僚に感謝の意を示しつつ、他の部門に干渉したいのであれば、その恩はすぐに返されるだろうと指摘しました。運営ディレクターは提案を撤回しました。超高温のガスがエスカレーターシャフトの天井にたまり、古い塗料の層がその熱を吸収し始めました。新しい列車が到着するたびに、新鮮な酸素が駅に押し込まれ、火を扇ぐように助長していきました。 午後7時43分、列車が到着し、マーク・シルバーという名のセールスマンが降り立った。彼はすぐに何かがおかしいと感じた。空気はもやがかかり、プラットフォームは人でごった返していた。煙が彼の周りを漂い、列車の車両に巻きついていた。彼は再び列車に戻ろうとしたが、ドアは閉まっていた。窓を叩いたが、遅延を避けるための非公式な方針があった。ドアが閉まると、再び開くことはなかった。プラットフォームの上下で、シルバーや他の乗客たちは運転手にドアを開けるよう叫んだ。信号が緑に変わり、列車は発車した。ある女性が線路に飛び込み、列車を追いかけてトンネルに入っていった。「入れて！」と彼女は叫んだ。シルバーはプラットフォームを歩き、警官がピカデリーのエスカレーターから人々を別の階段へ誘導しているところに向かった。パニックに陥った人々が上に上がるのを待っていた。彼らは皆、煙の匂いを感じており、密集していた。暑さを感じたが、それが火によるものなのか、人々の押し合いによるものなのか、シルバーには分からなかった。彼はついに、停止されたエスカレーターの下までたどり着いた。チケットホールに向かって登るにつれ、彼はピカデリーのシャフトと隔てる15フィートの壁から伝わる熱で脚が焼けるように感じた。「上を見上げると、壁や天井がジュウジュウと音を立てていた」と彼は後に語った。午後7時45分、到着した列車が駅に大きな風を送り込んだ。酸素が火を助長し、ピカデリーのエスカレーターの炎が轟いた。シャフトの天井に沿った超高温のガスは、下の火と上の焼けた塗料によって燃料を供給され、燃焼温度に達した。この瞬間、シャフトの内部にあったすべてのもの—塗料、木製のエスカレーターの階段、その他の可燃物—が炎の爆発で点火した。突然の焼却の力は、ライフルの銃身の底での火薬の爆発のように作用し、火を長いシャフトの上方に押し上げ、炎が広がるにつれてさらに熱と速度を吸収した。ついにはトンネルからチケットホールに向かって炎の壁が噴き出し、金属、タイル、そして肉体を焼き尽くした。ホール内の温度は、わずか半秒で150度上昇した。サイドエスカレーターに乗っていた警官は、後に捜査官に「炎の噴流が上に向かって飛び上がり、次第に球状になったのを見た」と語った。その時、ホールの中には約50人がいた。地上の通りでは、通行人が地下鉄の出口の一つから熱が爆発するのを感じ、乗客がよろめいて出てくるのを見て助けに走った。「彼の右手を私の右手で掴んだ瞬間、彼の手が赤熱していて、皮膚の一部が私の手に付いてきた」と救助者は語った。爆発が起きた時にチケットホールに入ろうとしていた警官は、後に病院のベッドから記者に「火の玉が私の顔に当たり、私を吹き飛ばした。私の手が燃えた」と語った。 「彼らはただ溶けていくばかりだった。」 彼は、爆発の後、ホールから生きて出てきた最後の人々の一人だった。爆発の直後、数十台の消防車が到着した。しかし、消防署の規則により、ホースを地下鉄駅内に設置された水道栓ではなく、地上の消火栓に接続するよう指示されていたため、また、地下鉄の従業員には駅のレイアウトを示す設計図がなかったため（すべての計画は施錠されたオフィスに保管されており、チケット販売員や駅長は鍵を持っていなかった）、火を消すのに数時間かかった。火がようやく消えたのは午前1時46分で、燃えているものが確認されてから6時間後だった。その時の死者は31人、負傷者は数十人に上った。「なぜ私を真っ先に火の中に送り込んだのか？」と、20歳の音楽教師が翌日、病院のベッドから尋ねた。「彼らが燃えているのが見えた。彼らの叫び声が聞こえた。なぜ誰も指揮を取らなかったのか？」 これらの質問に答えるためには、ロンドン地下鉄が機能するために頼っていたいくつかの暗黙の了解を考慮する必要がある。 チケット販売員は、自分たちの権限がチケット販売に厳しく制限されていると警告されていたため、燃えているものを見ても、権限を超えることを恐れて誰にも警告しなかった。駅の従業員は、スプリンクラーや消火器の使い方を訓練されていなかった。なぜなら、その設備は別の部門が管理していたからだ。駅の安全監査官は、ロンドン消防署からの火災リスクに関する警告の手紙を見たことがなかった。それは運営部長に送られたもので、そのような情報は部門間で共有されていなかった。従業員は、通勤客を不必要にパニックにさせないために、最後の手段としてのみ消防署に連絡するよう指示されていた。消防署は、自分たちの地上の消火栓を使用することに固執し、チケットホール内にあった水を供給できるパイプを無視していた。なぜなら、他の機関が設置した設備を使用しないように指示されていたからだ。言い換えれば、これらの非公式なルールはそれぞれ、ある程度の理にかなっている。たとえば、チケット販売員がチケット販売に集中し、火の警告サインに目を向けないようにする習慣は、数年前に地下鉄が人手不足のキオスクで問題を抱えていたために生まれた。販売員はゴミを拾ったり、観光客に電車の行き先を教えたりするために自分のポストを離れてしまい、その結果、長い列ができてしまった。そこで、販売員には自分のブースに留まり、チケットを販売し、他のことを心配しないように指示された。これが効果を発揮し、列は消えた。販売員が自分のキオスクの外で何か異常を見ても、自分の仕事に専念した。そして、消防署が自分たちの設備にこだわる習慣も、10年前に別の駅で火災が発生し、消防士たちが不慣れなパイプにホースを接続しようと貴重な時間を無駄にした事件が原因だった。その後、皆は知っているものに固執するのが最善だと決めた。言い換えれば、これらのルーチンはどれも恣意的ではなかった。 それぞれには理由があって設計されていました。ロンドン地下鉄は非常に広大で複雑であったため、潜在的な障害を和らげるために休戦が必要でした。ロードアイランド病院とは異なり、各休戦は真の権力のバランスを生み出しました。どの部門も優位に立つことはありませんでした。しかし、31人が亡くなりました。ロンドン地下鉄のルーチンや休戦はすべて論理的に思えましたが、火災が発生した瞬間、恐ろしい真実が浮かび上がりました。乗客の安全に対する最終的な責任を負うのは、誰一人としていなかったのです。時には、一つの優先事項、あるいは一つの部門、一人の人間、または一つの目標が、他のすべてを上回る必要があります。それが不人気であったり、列車を時間通りに運行させるための権力のバランスを脅かすことがあってもです。時には、休戦が平和を上回る危険を生むこともあります。この観察には逆説があります。組織が権限のバランスを保つ習慣を実施しながら、同時に誰か一人や目標を他のすべての上に置くことはどう可能なのでしょうか？看護師と医師は、誰が責任者であるかを明確にしながら権限を共有するにはどうすればよいのでしょうか？地下鉄システムは、権力闘争に巻き込まれずに安全を優先するために、権限のラインを再設定する必要がある場合でも、どうやってそれを実現するのでしょうか？その答えは、トニー・ダンジーが不振のバックスを引き継いだときに直面したのと同じ利点にあります。また、ポール・オニールが苦境にあるアルコアのCEOになったときに発見したものでもあります。2007年にハワード・シュルツが低迷するスターバックスに戻ったときに利用したのも同じ機会です。これらのリーダーたちは、危機によって生まれた可能性を掴みました。混乱の中では、組織の習慣が柔軟になり、責任を割り当てたり、より公平な権力のバランスを作り出したりすることができます。実際、危機は非常に貴重であるため、時にはそれを鎮静化させるよりも、迫り来る危機感を煽る方が価値があることもあります。 IV. 高齢の男性がロードアイランド病院で失敗した頭蓋骨手術のために亡くなってから4か月後、病院の別の外科医が別の患者の頭の間違った部分を手術するという類似のエラーを犯しました。州の保健局はその施設を叱責し、5万ドルの罰金を科しました。18か月後、外科医が口唇裂の手術中に子供の口の間違った部分を手術しました。その5か月後、外科医が患者の間違った指を手術しました。その10か月後、ドリルビットが男性の頭の中に残されました。これらの過失に対して、病院はさらに45万ドルの罰金を科されました。もちろん、ロードアイランド病院だけがこのような事故が起こる医療機関ではありませんが、こうしたミスの象徴的な存在となる不運に見舞われました。地元の新聞は各事件の詳細な記事を掲載しました。テレビ局は病院の外にキャンプを張りました。全国メディアも加わりました。「問題は解決しない」と、全国病院認定機関の副社長がAP通信の記者に語りました。 ロードアイランド病院は、州の医療当局が記者に対して「混乱の中にある施設」と宣言しました。 「まるで戦場で働いているような気分でした」と看護師の一人が私に語りました。「テレビの報道陣が医者を車に向かう途中で待ち伏せしていました。ある小さな男の子は、手術中に医者がうっかり腕を切り落とさないように確認してほしいと頼んできました。すべてが制御不能に感じました。」 批評家やメディアが次々と攻撃を加える中、病院内には危機感が漂い始めました。一部の管理者は、病院が認定を失うのではないかと心配し始めました。他の者は防御的になり、テレビ局が自分たちを標的にしていると反発しました。「『スケープゴート』と書かれたボタンを見つけて、仕事に着けていこうと思ったんですが」とある医者が私に言いました。「妻にはそれは悪いアイデアだと言われました。」 その後、86歳の男性の死の数週間前に最高品質責任者に就任した管理者のメアリー・ライヒ・クーパー博士が発言しました。病院の管理者やスタッフとの会議で、クーパー博士は彼らが状況を全く誤解していると指摘しました。すべての批判は悪いことではないと彼女は言いました。実際、病院はほとんどの組織が得られない機会を与えられたのです。「私はこれをチャンスと見ました」とクーパー博士は私に語りました。「病院がこれらの問題に取り組もうとして失敗した長い歴史があります。時には人々がショックを受ける必要があり、すべての悪い報道は深刻なショックでした。それは私たちにすべてを再検討する機会を与えてくれました。」 ロードアイランド病院は、全ての選択的手術ユニットを1日中停止し（大きな費用がかかりました）、全スタッフをチームワークを強調し、看護師や医療スタッフの権限を強化することの重要性を強調した集中トレーニングプログラムに参加させました。神経外科の主任が辞任し、新しいリーダーが選ばれました。病院は、手術の安全対策を再設計するために、主要な医療機関の連合である「センター・フォー・トランスフォーミング・ヘルスケア」を招待しました。管理者は手術室にビデオカメラを設置し、タイムアウトが行われることを確認し、すべての手術にチェックリストを義務付けました。コンピュータ化されたシステムにより、病院の従業員は患者の健康を危険にさらす問題を匿名で報告できるようになりました。これらの取り組みのいくつかは、過去数年にわたってロードアイランド病院で提案されていましたが、常に却下されていました。医者や看護師は、他の病院が自分たちの仕事のやり方を指示することや、手術を録画されることを望んでいませんでした。しかし、ロードアイランド病院に危機感が広がると、誰もが変化に対してよりオープンになりました。他の病院も、過去のミスを受けて同様の変革を遂げ、数年前には改善が不可能に思えたエラー率を低下させています。ロードアイランド病院のように、これらの機関も改革は通常、危機感が生じたときにのみ可能であることを発見しました。 例えば、ハーバード大学の教育病院の一つであるベス・イスラエル・ディーコネス医療センターは、1990年代後半に一連のエラーや内部対立を経験し、それが新聞記事や公の場での看護師と管理者の激しい口論にまで発展しました。一部の州の公務員の間では、病院がミスを止めることができると証明するまで、部門を閉鎖させるべきだという話もありました。そんな中、攻撃を受けていた病院は、文化を変えるための解決策に団結しました。その一環として導入されたのが「安全ラウンド」で、これは3ヶ月ごとに上級医師が特定の手術や診断について話し、数百人の同僚の前でミスや危うくミスを犯しかけた事例を詳細に説明するというものでした。「公にミスを認めるのは非常に辛いことです」と、最近までベス・イスラエル・ディーコネスの副外科長を務めていたドナルド・ムーアマン医師は言います。「20年前には、医師たちはそんなことをしませんでした。しかし、今や病院内には本物のパニック感が広がっており、最高の外科医でさえも大きなミスにどれほど近づいたかを話すことを厭わなくなっています。医療の文化は変わりつつあります。」 優れたリーダーは危機を利用して組織の習慣を再構築します。例えば、NASAの管理者たちは、エージェンシーの安全習慣を改善しようと何年も努力しましたが、その試みは1986年にスペースシャトル・チャレンジャーが爆発するまで成功しませんでした。その悲劇の後、組織は品質基準の強化方法を一新することができました。また、航空機のパイロットたちも、操縦室のレイアウトや航空管制官とのコミュニケーションを再設計するよう、航空機メーカーや航空交通管制官を説得するのに何年も費やしました。そして、1977年にスペインのテネリフェ島で発生した滑走路のエラーが583人の命を奪い、その5年以内に操縦室の設計、滑走路手順、航空交通管制官のコミュニケーションルーチンが一新されました。実際、危機は非常に貴重な機会であるため、賢明なリーダーは意図的に緊急感を延ばすことがよくあります。まさにそれが、キングス・クロス駅の火災の後に起こったことです。火災から5日後、イギリスの国務長官は特別調査官デズモンド・フェネルを任命し、事件を調査させました。フェネルは地下鉄のリーダーシップにインタビューを始め、すぐに皆が何年も前から火災安全が深刻な問題であることを知っていたにもかかわらず、何も変わっていなかったことを発見しました。一部の管理者は火災予防の責任を明確にする新しい階層を提案しました。他の者は、部門間の隔たりを埋めるために駅長にもっと権限を与えることを提案しましたが、これらの改革は実施されませんでした。フェネルが自らの変更提案を始めると、同様の障害—責任を取ろうとしない部門長や、部下に対して彼を脅かすようなささやきの脅しをかける者たち—が現れ始めました。そこで彼は、自らの調査をメディアのサーカスに変えることに決めました。 彼は91日間にわたる公聴会を呼びかけ、その中で複数のリスク警告を無視してきた組織の実態を明らかにしました。彼は新聞記者に対し、通勤者が地下鉄に乗るたびに深刻な危険にさらされているとほのめかしました。彼は、通勤者の安全よりも縄張り争いが重要視される組織について証言する数十人の証人を厳しく尋問しました。火災からほぼ1年後に発表された彼の最終報告書は、地下鉄に対する痛烈な250ページの非難であり、官僚的な無能によって crippled（機能不全に陥った）組織を描写していました。「一夜の出来事に関する調査として始まったが、報告書の範囲は必然的にシステムの検証に拡大された」とフェネルは書いています。彼は、組織の多くが無能か腐敗していることを示唆する厳しい批判と提言で締めくくりました。その反応は瞬時にして圧倒的でした。通勤者たちは地下鉄のオフィス前で抗議行動を行い、組織の指導者は解任されました。新たな法律が次々と制定され、地下鉄の文化は一新されました。今日では、すべての駅に乗客の安全を主な責任とするマネージャーが配置され、すべての従業員はリスクの兆候がわずかでもあれば報告する義務を負っています。すべての列車は今も定時運行されています。しかし、地下鉄の習慣や妥協は、火災防止に対する最終的な責任が誰にあるかを明確にするためにわずかに調整され、誰もが行動する権限を持つようになりました。これは、思慮の欠如や無関心によって有害な妥協が生まれた企業でも同様の変化が可能です。機能不全の習慣を持つ企業は、リーダーが命じたからといって簡単に立ち直ることはできません。むしろ、賢明な経営者は危機の瞬間を見出すか、危機の認識を生み出し、何かを変えなければならないという感覚を育て、最終的に全員が日々のパターンを見直す準備が整うまで待ちます。「深刻な危機を無駄にしてはいけない」とラーム・エマニュエルは、2008年の世界金融危機の後にオバマ大統領の首席補佐官に任命された直後、経営者たちの会議で語りました。「この危機は、以前にはできなかったことを行う機会を提供してくれます。」その後すぐに、オバマ政権はかつては消極的だった議会を説得し、7870億ドルの景気刺激策を通過させました。議会はまた、オバマの医療改革法、消費者保護法の改正、子供の健康保険の拡充、賃金差別に関する訴訟の新たな機会を女性に与える法律など、数十の法律を承認しました。これは「大社会」と「ニューディール」以来の最大の政策改革の一つであり、金融の大惨事の後に立法者たちが機会を見出したからこそ実現しました。ロードアイランド病院でも、86歳の男性の死や他の手術ミスの後に同様のことが起こりました。 2009年に病院の新しい安全手順が完全に実施されて以来、誤った部位での手術ミスは一度も発生していません。この病院は最近、クリティカルケア看護の最も権威ある認識であるビーコンサ賞を受賞し、がん治療の質に対してアメリカ外科医大学からも表彰を受けました。そこで働く看護師や医師たちによれば、ロードアイランド病院はまったく異なる場所に感じられるとのことです。2010年、アリソン・ウォードという若い看護師が、ルーチン手術の補助をするために手術室に入ったのはその時のことです。彼女は1年前に手術室での仕事を始めたばかりで、部屋の中で最も若く、経験の少ない人でした。手術が始まる前に、手術チーム全員が意識のない患者の上に集まり、タイムアウトを取りました。外科医は、壁に掲示されたチェックリストを読み上げ、手術の各ステップを詳しく説明しました。「さて、最後のステップです」と彼はメスを手に取る前に言いました。「始める前に何か懸念はありますか？」その医師はこれまでに何百回もこの手術を行ってきました。彼はオフィスにたくさんの学位や賞を持っていました。「先生」と27歳のウォードは言いました。「最初と2番目の手順の前に一時停止する必要があることを皆に思い出させたいです。それについては言及されませんでしたが、私たちが覚えていることを確認したいのです。」数年前であれば、彼女のこのような発言は叱責を受けたり、キャリアが終わったりする可能性がありました。「そのことを加えてくれてありがとう」と外科医は言いました。「次回はそれを言及することを覚えておきます。さて、始めましょう。」 「この病院は厳しい時期を乗り越えてきたことは知っています」とウォードは後に私に語りました。「でも、今は本当に協力的です。私たちの訓練やロールモデル、病院全体の文化がチームワークに焦点を当てています。私は何でも言える気がします。本当に素晴らしい職場です。」 この章の報告は、ロードアイランド病院で働く複数の人々とのインタビューに基づいており、彼らの中にはこの事件に関する異なる説明を提供した人もいます。病院の代表者や関与した外科医からの回答の詳細については、ノートを参照してください。 ターゲットがあなたの欲しいものをあなたが気づく前に知る方法 企業が習慣を予測（そして操作）する時、アンドリュー・ポールはターゲットのデータ専門家として働き始めたばかりの頃、マーケティング部門の同僚たちが彼のデスクに立ち寄り、ポールが生まれながらにして答えるべき質問をしました。「あなたのコンピュータは、顧客が妊娠しているかどうかを、たとえ彼らが私たちに知られたくないと思っていても、見分けることができますか？」ポールは統計学者でした。彼の人生は、データを使って人々を理解することに捧げられていました。彼はノースダコタ州の小さな町で育ち、友人たちが4Hに参加したり模型ロケットを作ったりしている間、ポールはコンピュータで遊んでいました。大学を卒業した後、彼は統計学の大学院の学位を取得し、その後経済学の学位も取得しました。ミズーリ大学の経済学プログラムの同級生たちが保険会社や政府の官僚機構に向かう中、ポールは異なる道を歩んでいました。彼は次第に... 経済学者たちがパターン分析を用いて人間の行動を説明する方法に夢中になっていたポールは、実際にいくつかの非公式な実験を試みたこともあった。彼はかつてパーティを開き、参加者全員にお気に入りのジョークを尋ね、その結果をもとに完璧なワンライナーの数学モデルを作ろうとした。また、パーティで女性に話しかける自信を持つために必要なビールの量を計算しようとしたが、酔いすぎて自分をさらけ出すことがないようにする必要があった。（その特定の研究は、結局うまくいかなかったようだ。） しかし、彼はそのような実験が、企業アメリカがデータを使って人々の生活を詳しく分析することに比べれば、子供の遊びに過ぎないことを知っていた。ポールはその世界に入りたかった。卒業後、ホールマークというグリーティングカード会社がカンザスシティで統計学者を募集していると聞き、応募書類を提出した。すぐに彼は、パンダや象の写真がどちらの方が誕生日カードを多く売るのか、また「おばあちゃんの家で起こったことはおばあちゃんの家に留まる」というフレーズが赤いインクと青いインクのどちらで書かれた方が面白いかを調べるために、販売データを精査する日々を送ることになった。それはまさに天国のようだった。 6年後の2002年、ポールはターゲットが数値を扱う人材を探していることを知り、転職を決意した。ターゲットはデータ収集に関してはまったく別の次元であることを彼は理解していた。毎年、数百万の買い物客がターゲットの1,147店舗に足を運び、自分自身に関するテラバイトの情報を提供していた。ほとんどの人は、自分がそれをしていることに気づいていなかった。彼らは顧客ロイヤルティカードを使用したり、郵送で受け取ったクーポンを利用したり、クレジットカードを使ったりしており、その結果ターゲットは彼らの購入を個別の人口統計プロファイルに結びつけることができた。統計学者にとって、このデータは顧客の好みを覗き見るための魔法の窓だった。ターゲットは食料品から衣料品、電子機器、庭の家具まであらゆるものを販売しており、人々の購買習慣を詳細に追跡することで、同社のアナリストは家庭内で何が起こっているかを予測することができた。誰かが新しいタオル、シーツ、銀器、鍋、冷凍ディナーを購入している？それはおそらく新しい家を買ったか、離婚を考えているのだろう。虫除けスプレー、子供用下着、懐中電灯、たくさんの電池、雑誌『Real Simple』、そしてシャルドネのボトルがカートに積まれている？夏のキャンプが近づいていて、親たちは待ちきれないのだ。 ターゲットで働くことは、ポールにとってアメリカの買い物客という最も複雑な生き物をその自然な生息地で研究する機会を提供してくれた。彼の仕事は、データを解析し、どの家庭に子供がいるのか、どの家庭が独身男性であるのかを特定する数学モデルを構築することだった。どの買い物客がアウトドアを愛し、誰がアイスクリームやロマンティックな小説に興味を持っているのかを見極めることが求められた。ポールの使命は、買い物客の習慣を読み解き、彼らにもっとお金を使わせるための数学的な心の読み手になることだった。 そんなある午後、マーケティング部門の同僚数人が彼のデスクに立ち寄った。彼らは、ターゲットの顧客の中で妊娠している人を購買パターンに基づいて特定しようとしていると言った。 妊娠中の女性や新米親は、小売業界にとっての聖杯です。彼らほど利益を生む、商品を求め、価格に敏感でないグループは存在しません。おむつやおしりふきだけではありません。赤ちゃんを持つ人々は非常に疲れているため、必要なもの—ジュースやトイレットペーパー、靴下や雑誌—を、哺乳瓶やミルクを購入する場所で何でも買ってしまいます。さらに、新米親がターゲットで買い物を始めると、何年も通い続けることになります。つまり、誰が妊娠しているかを見極めることができれば、ターゲットは何百万ドルも稼ぐことができるのです。ポールは興味を持ちました。買い物客の心の中に入るだけでなく、彼らの寝室にまで入るという、統計的な占い師にとってこれ以上の挑戦はありません。プロジェクトが終わる頃には、ポールは人々の最も親密な習慣を利用することの危険性について重要な教訓を学ぶことになります。例えば、知っていることを隠すことが、知っていること自体と同じくらい重要であることや、すべての女性が自分の生殖計画をコンピュータープログラムに scrutinize されることを好むわけではないということです。数学的な心の読み取りがクールだと思っている人は、実際には少ないのです。「外部の人々は、これがビッグブラザーのようだと言うかもしれません」とポールは私に言いました。「それは一部の人々を不快にさせます。」 かつて、ターゲットのような企業は、アンドリュー・ポールのような人物を雇うことはありませんでした。20年前には、小売業者はこのようなデータ駆動型の分析を行っていませんでした。代わりに、ターゲットや食料品店、ショッピングモール、グリーティングカード販売業者、衣料品小売業者などは、消費者の心の中を古典的な方法で覗こうとしました。心理学者を雇い、顧客がもっとお金を使うと主張するあいまいな科学的手法を売り込んでいました。その中には、今でも使われている方法もあります。ウォルマートやホームデポ、地元のショッピングセンターに入ってよく観察すると、数十年にわたって存在する小売のトリックが見えてきます。これらはすべて、あなたの購買の無意識を利用するために設計されています。例えば、食べ物を買う方法を考えてみてください。食料品店に入ったとき、最初に目にするのは魅力的に積まれた果物や野菜です。考えてみると、店舗の前に生鮮食品を配置するのはあまり理にかなっていません。なぜなら、果物や野菜はショッピングカートの底で傷みやすいからです。論理的には、レジの近くに置くべきで、買い物の最後に手に入るべきです。しかし、マーケティング担当者や心理学者がずっと前に気づいたように、健康的なものを最初に買い物かごに入れることで、後でドリトスやオレオ、冷凍ピザを見かけたときに購入する可能性が高くなります。最初にバターナッツスクワッシュを買うことで得られる無意識の善行の高揚感は、後でアイスクリームをカートに入れるのを容易にします。また、ほとんどの人が店に入った後、右に曲がることも考えてみましょう。（あなたが右に曲がることを知っていましたか？ほぼ確実にそうです。前のドアを通過した後に右に曲がる買い物客の様子を映したビデオテープが何千時間もあります。） この傾向の結果、小売業者は店舗の右側に最も利益の高い商品を並べ、すぐに購入してもらえることを期待しています。また、シリアルやスープを考えてみてください。これらがアルファベット順ではなく、ランダムに棚に並べられていると、私たちの本能は少し長く留まって、より多くの選択肢を見ようとします。そのため、レーズンブランがライスチェックスの隣に置かれていることはほとんどありません。代わりに、欲しいシリアルを探すために棚を探し回ることになり、他のブランドの追加の箱を手に取ってしまうかもしれません。しかし、これらの戦術の問題は、すべての買い物客を同じように扱っていることです。これはかなり原始的で、すべての人に当てはまる解決策であり、購買習慣を引き起こすためのものです。しかし、過去20年間、小売市場がますます競争が激しくなる中で、ターゲットのようなチェーンは、古い手法に頼ることができないことを理解し始めました。利益を増やす唯一の方法は、各個人の買い物習慣を把握し、顧客のユニークな購買嗜好に合わせたパーソナライズされた提案で一人一人にマーケティングを行うことでした。この認識は、習慣がほぼすべての買い物の決定にどれほど強く影響するかを理解する意識の高まりから生まれました。一連の実験は、マーケティング担当者に特定の買い物客の習慣を理解できれば、ほぼ何でも購入させることができると確信させました。ある研究では、消費者が食料品店を歩いているときの様子を録音しました。研究者たちは、人々がどのように購買決定を下すのかを知りたがっていました。特に、買い物リストを持ってきた買い物客を探していました。理論的には、彼らは事前に何を購入するかを決めていたからです。彼らが発見したのは、リストがあっても、50％以上の購買決定が顧客が棚で商品を見た瞬間に行われていたということです。買い物客の意図とは裏腹に、彼らの習慣は書かれた意図よりも強かったのです。「さて、どうしよう」とある買い物客は店内を歩きながらつぶやきました。「ここにチップスがある。私はそれをスキップしよう。ちょっと待って。あ！レイズのポテトチップスがセール中だ！」彼はカートに一袋入れました。一部の買い物客は、同じブランドを月ごとに購入し続けましたが、あまり好きではないと認めていました（「フォルジャーズはあまり好きじゃないけど、これを買うのよね。ほかに何があるの？」と、他のコーヒーブランドが並ぶ棚の前に立っていた女性が言いました）。買い物客は、減らすと誓ったとしても、毎回ほぼ同じ量の食料を購入しました。「消費者は時に習慣の生き物のように行動し、現在の目標をほとんど考慮せずに過去の行動を自動的に繰り返すことがあります」と、南カリフォルニア大学の2人の心理学者は2009年に書いています。しかし、これらの研究の驚くべき点は、誰もが購入を導くために習慣に頼っているにもかかわらず、各人の習慣は異なるということでした。ポテトチップスが好きな男性は毎回一袋購入しましたが、フォルジャーズの女性はポテトチップスの棚には決して行きませんでした。 人々は買い物をするたびに牛乳を買う人もいれば、家にたくさんあるのに買う人もいます。また、ダイエットをしていると言いながらデザートを必ず購入する人もいます。しかし、牛乳を買う人とデザートを好む人は必ずしも重なりません。それぞれの習慣は個々にユニークです。ターゲットは、こうした個々の特性を活かしたいと考えていました。しかし、毎日何百万人もの人々が店舗を訪れる中で、彼らの好みや購買パターンをどうやって把握するのでしょうか？それはデータを収集することです。膨大で、ほとんど想像を超える量のデータを集めます。約10年以上前、ターゲットは各顧客に識別コードを割り当てる大規模なデータウェアハウスの構築を始めました。このコードは社内では「ゲストID番号」と呼ばれ、各人の購買行動を追跡しました。顧客がターゲット発行のクレジットカードを使用したり、レジで頻繁に買い物をするためのタグを渡したり、自宅に郵送されたクーポンを使ったり、アンケートに回答したり、返金を郵送したり、カスタマーサポートに電話したり、ターゲットからのメールを開いたり、ターゲットのウェブサイトを訪れたり、オンラインで何かを購入したりすると、会社のコンピュータが記録を取りました。各購入の記録は、その顧客のゲストID番号にリンクされ、これまでに購入したすべての情報が関連付けられました。また、ターゲットが収集または他社から購入した人口統計情報もそのゲストID番号にリンクされており、顧客の年齢、結婚の有無、子供の有無、住んでいる地域、店舗までの運転時間、収入の推定、最近の引っ越しの有無、訪問したウェブサイト、財布に入っているクレジットカード、そして自宅や携帯電話の番号などが含まれます。ターゲットは、顧客の民族性、職歴、読書習慣、寄付の傾向、所有している車の数、宗教的なニュースやタバコのセールを好むかどうかを示すデータを購入することもできます。インフィニグラフのようなデータ販売業者は、オンラインの掲示板やフォーラムでの顧客の会話を「聞き」、人々が好意的に言及する商品を追跡します。ラプリーフという会社は、顧客の政治的傾向、読書習慣、寄付の状況、所有する車の数、宗教的なニュースやタバコのセールを好むかどうかに関する情報を販売しています。他の企業は、消費者がオンラインに投稿した写真を分析し、肥満か痩せ型か、背が低いか高いか、毛が多いか禿げているか、そしてそれに基づいてどのような商品を購入したいかをカタログ化します。（ターゲットは声明の中で、どの人口統計企業と取引しているか、どのような情報を研究しているかを明らかにすることを拒否しました。）データと分析をビジネスに活用する方法についての第一人者であるトム・ダベンポートは、「以前は企業は顧客が知ってほしいことだけを知っていました。しかし、その時代は遥かに過去のものです。どれだけの情報が存在するかに驚くでしょう—そしてそれはすべて…」と述べています。 「企業がそれを買うのは、生き残るための唯一の方法だからです。」 もしあなたが、週に一度、平日の午後6時30分頃にターゲットのクレジットカードを使ってポプシクルの箱を購入し、毎年7月と10月に特大のゴミ袋を買うと、ターゲットの統計学者やコンピュータープログラムは、あなたの家に子供がいること、仕事帰りに食料品を買う傾向があること、夏には芝生を刈る必要があり、秋には葉が落ちる木があることを判断します。また、他の買い物パターンを見て、時々シリアルを買うが牛乳は決して買わないことに気づくでしょう。つまり、どこか別の場所で牛乳を買っているに違いありません。そこでターゲットは、2パーセントの牛乳やチョコレートスプリンクル、学校用品、庭の家具、レーキ、そして仕事の長い一日の後にリラックスしたいと思うだろうからビールのクーポンを郵送します。企業はあなたが習慣的に購入するものを推測し、それをターゲットで購入するように説得しようとします。この会社は、すべての顧客に送る広告やクーポンを個別化する能力を持っており、あなたが近所の人たちとは異なるフライヤーを受け取っていることに気づくことはほとんどないでしょう。「ゲストIDを使えば、あなたの名前、住所、支払い方法が分かります。ターゲットのビザカードやデビットカードを持っていることも把握しており、それを店舗での購入に結びつけることができます」と、ポールは2010年の会議で小売統計学者たちに語りました。この会社は、店舗での売上の約半分を特定の人物に結びつけることができ、ほぼすべてのオンライン売上と約4分の1のオンライン閲覧も同様です。その会議で、ポールはターゲットが収集するデータのサンプルを示すスライドを映し出しました。その図は、画面に表示された瞬間、聴衆の中から驚きのため息が漏れました。 すべてをまとめると：ゲストID、オンライン、モバイル、クリック行動、クッキーID、クーポン、接触履歴、ゲストID、デモ、リスト、登録、最終的にすべてのデータを店舗の購入に結びつける。 しかし、このすべてのデータの問題は、統計学者がそれを理解しなければ無意味であるということです。一般の人にとって、オレンジジュースを買う二人の買い物客は同じに見えます。しかし、特別な数学者が必要なのは、一人は34歳の女性で子供のためにジュースを購入している（したがって、トーマス・ザ・タンク・エンジンのDVDのクーポンを喜ぶかもしれない）ことを見抜くことができ、もう一人は28歳の独身男性で、ランニングの後にジュースを飲む（したがって、スニーカーの割引に反応するかもしれない）ということです。ポールとターゲットのゲストデータおよび分析サービス部門の50人のメンバーは、事実の中に隠れた習慣を見つけ出した人たちです。「私たちはそれを『ゲストポートレート』と呼んでいます」とポールは私に言いました。「誰かについて多くのことを知れば知るほど、その人の購買パターンをより正確に推測できるのです。」 私はあなたのことを毎回すべて推測するつもりはありませんが、間違うよりも正しいことが多いでしょう。」 ポールが2002年にターゲットに入社した時、分析部門はすでに子供がいる家庭を特定するコンピュータープログラムを構築しており、毎年11月になると、その家庭の親にクリスマスツリーの下にぴったりの自転車やスクーターのカタログを送ったり、9月には学校用品のクーポンを、6月にはプール用おもちゃの広告を送っていました。コンピューターは4月にビキニを購入する顧客を探し、7月には日焼け止めのクーポンを、12月にはダイエット本のクーポンを送っていました。ターゲットは、顧客が以前に購入した商品を基に、ほぼ確実に購入するであろう商品に対する割引クーポンが詰まったクーポンブックを各顧客に送ることも可能でした。 ターゲットだけが消費者の習慣を予測したいわけではありません。ほぼすべての主要小売業者、アマゾン、ベストバイ、クローガー、1-800-フラワーズ、オリーブガーデン、アンハイザー・ブッシュ、アメリカ合衆国郵便公社、フィデリティ・インベストメンツ、ヒューレット・パッカード、バンク・オブ・アメリカ、キャピタル・ワン、その他数百社が、消費者の嗜好を解明するための「予測分析」部門を持っています。「しかし、ターゲットはこの分野で常に最も賢い企業の一つです」と、予測分析の世界という会議を運営するエリック・シーゲルは言います。「データはそれ自体では意味を持ちません。ターゲットは本当に巧妙な質問を見つけるのが得意です。」 誰かがシリアルを買っているなら、牛乳も必要だろうと考えるのは難しくありません。しかし、他にはもっと難しく、かつ利益の大きい質問がありました。そのため、ポールが雇われて数週間後、同僚たちは「妊娠している人を特定することは可能か？」と尋ねました。1984年、UCLAの客員教授アラン・アンドレアセンは、基本的な質問に答えるための論文を発表しました。「なぜ一部の人々は突然、買い物の習慣を変えるのか？」アンドレアセンのチームは、ロサンゼルス周辺の消費者に電話調査を行い、最近の買い物について尋ねました。電話に出た人には、どのブランドの歯磨き粉や石鹸を購入したか、嗜好が変わったかどうかを次々と質問しました。合計で約300人にインタビューを行いました。他の研究者たちと同様に、彼らはほとんどの人が毎週同じブランドのシリアルやデオドラントを購入していることを発見しました。習慣が支配していました。しかし、そうでない場合もありました。たとえば、アンドレアセンが調査した人々の10.5％は、過去6か月間に歯磨き粉のブランドを変更していました。15％以上の人々は新しい種類の洗濯洗剤を購入し始めていました。アンドレアセンは、これらの人々がなぜ通常のパターンから逸脱したのかを知りたがっていました。彼が発見したことは、現代マーケティング理論の柱となっています。それは、人々の購買習慣は、重大なライフイベントを経験すると変わる可能性が高いということです。 誰かが結婚すると、例えば、新しい種類のコーヒーを買い始める可能性が高くなります。新しい家に引っ越すと、異なる種類のシリアルを購入する傾向が強くなります。離婚すると、異なるブランドのビールを買い始める可能性が高まります。大きなライフイベントを経験している消費者は、自分の購買パターンが変わったことに気づかない、あるいは気にしないことが多いですが、小売業者はそれに気づき、非常に関心を持っています。「引っ越し、結婚や離婚、仕事の喪失や変更、家族の増減」といったライフチェンジは、消費者がマーケティングの介入に対してより「脆弱」になる要因です。では、多くの人にとって最大のライフイベントは何でしょうか？最も大きな混乱と「マーケティング介入への脆弱性」を引き起こすのは、赤ちゃんが生まれることです。ほとんどの顧客にとって、子どもの誕生ほどの大きな変化はありません。その結果、新しい親の習慣は、成人の人生の中でほぼ他のどの時期よりも柔軟になります。したがって、企業にとって妊婦は金の鉱山です。新しい親は、オムツやおしりふき、ベビーベッドやロンパース、毛布や哺乳瓶など、ターゲットのような店舗が大きな利益を上げて販売する商品をたくさん購入します。2010年に実施された調査によると、平均的な親は子どもの初めての誕生日までに約6,800ドルを赤ちゃん用品に使うと推定されています。しかし、それはショッピングの氷山の一角に過ぎません。その初期の支出は、新しい親の購買習慣の変化を利用することで店舗が得られる利益に比べれば微々たるものです。疲れたお母さんや睡眠不足のお父さんがターゲットでベビーフォーミュラやオムツを購入し始めると、食料品や掃除用品、タオル、下着、そして—まあ、何でも—ターゲットで買うようになります。なぜなら、それが簡単だからです。新しい親にとって、簡単さが最も重要です。「私たちがオムツを買ってもらえるようになると、他のすべても買い始めるでしょう」とポールは私に言いました。「店を急いで回って哺乳瓶を探しているときにオレンジジュースを通り過ぎたら、カートに入れるでしょう。ああ、あの新しいDVDも欲しいな。すぐに、シリアルやペーパータオルも私たちから買うようになり、何度も戻ってくるでしょう。」新しい親は非常に価値が高いため、大手小売業者は彼らを見つけるためにほとんど何でもします。たとえ自社の製品が赤ちゃんと関係なくても、産婦人科にまで足を運ぶこともあります。例えば、あるニューヨークの病院では、すべての新しい母親にヘアジェル、洗顔料、シェービングクリーム、エナジーバー、シャンプー、柔らかいコットンのTシャツが入ったギフトバッグを提供しています。その中にはオンライン写真サービス、ハンドソープ、地元のジムのクーポンも含まれています。オムツやベビー用ローションのサンプルもありますが、それらは非ベビー用品の中に埋もれています。アメリカ全土の580の病院では、新しい母親がウォルト・ディズニー・カンパニーからのギフトを受け取ります。この会社は2010年に赤ちゃんの親をターゲットにしたマーケティング部門を設立しました。プロクター・アンド・ギャンブルやフィッシャープライスなどの企業も同様のギブアウェイプログラムを持っています。 ディズニーは、北米の新生児市場が年間363億ドルの価値があると推定しています。しかし、ターゲットのような企業にとって、新しいお母さんに出産病棟でアプローチするのは、ある意味では手遅れです。その時点では、すでに他の多くの企業の目に留まっています。ターゲットはディズニーやプロクター・アンド・ギャンブルと競争したくはなく、彼らに勝ちたいと考えていました。ターゲットの目標は、赤ちゃんが生まれる前から親にマーケティングを始めることでした。そのため、アンドリュー・ポールの同僚たちは、妊娠予測アルゴリズムの構築について彼に相談するためにその日アプローチしました。もし彼らが妊娠中の母親を妊娠2期目の早い段階で特定できれば、他の誰よりも早く彼女たちを捉えることができるのです。しかし、どの顧客が妊娠しているかを特定するのは、見た目よりも難しい問題でした。ターゲットにはベビーシャワーの登録制度があり、それがいくつかの妊婦を特定するのに役立ちました。さらに、これらの妊婦たちは自分の出産予定日などの貴重な情報を喜んで提供し、会社はいつ妊娠ビタミンやおむつのクーポンを送るべきかを知ることができました。しかし、ターゲットの妊婦顧客のごく一部しかこの登録制度を利用していませんでした。また、経営陣はマタニティウェアやベビーベッド、箱入りのおむつを購入している顧客が妊娠しているのではないかと疑っていました。しかし、疑うことと知ることはまったく異なります。おむつを買っている人が妊娠しているのか、妊娠中の友人へのギフトを買っているのかをどうやって判断するのでしょうか？さらに、タイミングも重要です。出産予定日の1か月前に役立つクーポンは、赤ちゃんが生まれた数週間後にはゴミ箱に捨てられてしまうかもしれません。ポールは、ターゲットのベビーシャワー登録制度の情報を徹底的に調査することでこの問題に取り組み始めました。これにより、彼は出産予定日が近づくにつれて平均的な女性の購買習慣がどのように変化するかを観察することができました。この登録制度は、彼が直感を試すための実験室のようなものでした。各妊婦は、自分の名前、配偶者の名前、出産予定日を提供しました。ターゲットのデータウェアハウスは、その情報を家族のゲストIDにリンクさせることができました。その結果、これらの女性のうちの誰かが店舗やオンラインで何かを購入すると、ポールは提供された出産予定日を使って、その購入が行われた妊娠期を特定することができました。やがて、彼はパターンを見つけ始めました。妊娠中の母親たちは、比較的予測可能な方法で買い物をすることがわかりました。例えば、ローションを見てみましょう。多くの人がローションを購入しますが、ターゲットのデータアナリストは、ベビーシャワー登録をしている女性たちが妊娠2期目の初めに無香料のローションを異常に大量に購入していることに気づきました。また、別のアナリストは、妊娠初期の20週間の間に、多くの妊婦がカルシウム、マグネシウム、亜鉛などのビタミンを大量に購入していることに気づきました。多くの買い物客が毎月石鹸やコットンボールを購入しますが、誰かが突然、無香料の石鹸やコットンボール、さらにハンドサニタイザーや驚くほど多くのウォッシュクロスを一度に購入し、さらにローションやマグネシウム、亜鉛を数か月前に購入していた場合、それは出産予定日が近づいていることを示しています。 ポールのコンピュータープログラムがデータを解析していく中で、彼は約25種類の異なる商品を特定することができました。それらを一緒に分析することで、ある意味で女性の子宮の中を覗き見ることができたのです。最も重要なのは、彼女が妊娠している場合、どの妊娠トリメスターにいるのか、そして出産予定日を推測できることでした。これにより、ターゲットは彼女が新たな購入をしようとしているタイミングでクーポンを送ることができました。ポールがプログラムを完成させた時、彼はほぼすべての定期的な買い物客に「妊娠予測」スコアを割り当てることができるようになりました。 アトランタに住む23歳のジェニー・ウォードは、ココアバターのローション、大きめのバッグ（おむつバッグとしても使える）、亜鉛、マグネシウム、そして明るい青のラグを購入しました。彼女が妊娠している確率は87％で、出産予定日は8月下旬の可能性があります。ブルックリンに住む35歳のリズ・オルターは、5パックの洗顔タオル、「敏感肌用」の洗剤、ゆったりとしたジーンズ、DHAを含むビタミン、そして多数の保湿剤を購入しました。彼女の妊娠の確率は96％で、出産は5月初旬になるでしょう。サンフランシスコに住む39歳のケイトリン・パイクは、250ドルのベビーカーだけを購入しましたが、他には何も買っていません。彼女は友人の赤ちゃんのシャワー用に買い物をしている可能性が高いです。さらに、彼女の人口統計データによれば、2年前に離婚しています。 ポールはターゲットのデータベースに登録されているすべての買い物客にプログラムを適用しました。作業が終わると、妊娠している可能性のある数十万人の女性のリストができあがりました。ターゲットは、これらの女性におむつ、ローション、ベビーベッド、ウェットティッシュ、マタニティウェアの広告を送り、彼女たちの買い物習慣が特に柔軟な時期にアプローチすることができました。もしその中の一部の女性や彼女たちの夫がターゲットで買い物を始めれば、会社の利益に数百万ドルの貢献をすることになるでしょう。 しかし、この広告の洪水が始まろうとした時、マーケティング部門の誰かが質問をしました。「女性たちは、ターゲットがどれだけのことを知っているかを知ったら、どう反応するでしょうか？」ポールは私にこう言いました。「もし誰かにカタログを送り、『お子様の誕生おめでとうございます！』と言ったら、彼女たちが妊娠していることを一度も伝えていなかった場合、少なからず不快に思う人がいるでしょう。私たちはプライバシー法の遵守について非常に慎重です。しかし、法律を守っていても、人々が不快に感じるようなことをすることは可能です。」 そのような懸念には十分な理由があります。ポールが妊娠予測モデルを作成してから約1年後、ある男性がミネソタ州のターゲットに入ってきて、マネージャーに会うよう要求しました。彼は広告を握りしめており、非常に怒っていました。「私の娘がこれを郵送で受け取った！」と彼は言いました。「彼女はまだ高校生なのに、赤ちゃんの服やベビーベッドのクーポンを送っているのですか？妊娠を促しているのですか？」マネージャーはその男性が何を言っているのか全く理解できませんでした。彼はその広告を見ました。確かに、それはその男性の娘宛てで、マタニティウェア、ベビーベッド、そして母親の目を見つめる笑顔の赤ちゃんの写真が含まれていました。 マネージャーは心から謝罪し、その数日後に再度謝罪の電話をかけてきました。父親は少し戸惑った様子でした。「娘と話をしました」と彼は言いました。「どうやら、私の家で行われているいくつかの活動について、私は完全には把握していなかったようです。」彼は深呼吸をしました。「彼女は8月に出産予定です。あなたに謝罪しなければなりません。」 ターゲットだけが消費者の間で懸念を引き起こしているわけではありません。他の企業も、より侵入的でない方法でデータを使用しているとして批判されています。例えば、2011年にはニューヨークの住民がマクドナルド、CBS、マツダ、マイクロソフトを訴え、これらの企業の広告代理店が人々のインターネット利用を監視し、購買習慣をプロファイリングしていると主張しました。カリフォルニアでは、ターゲット、ウォルマート、ビクトリアズ・シークレットなどの小売チェーンに対して、クレジットカードを使用する際に顧客に郵便番号を尋ね、その情報を使って住所を探し出すことに関する集団訴訟が進行中です。 女性の妊娠を予測するためにデータを使用することは、ポールと彼の同僚たちが知っていたように、潜在的な広報の危機でした。では、どのようにして妊娠中の母親たちに広告を届けることができるのでしょうか？彼女たちを監視しているように見せずに、どのようにして彼女たちの習慣を利用することができるのでしょうか？2003年の夏、アリスタ・レコードのプロモーション担当者スティーブ・バーテルズは、ラジオDJに電話をかけて、彼らが気に入ると確信している新しい曲について話し始めました。その曲は、ヒップホップグループアウトキャストの「Hey Ya!」というものでした。「Hey Ya!」はファンク、ロック、ヒップホップを融合させた明るい曲で、ビッグバンドのスウィングの要素も含まれていました。地球上で最も人気のあるバンドの一つからのもので、ラジオでは他に類を見ない音でした。「初めて聴いたとき、腕の毛が立ちました」とバーテルズは私に語りました。「これはヒットする予感がしました。バーミツバやプロムで何年も聴かれるような曲です。」 アリスタのオフィスでは、幹部たちが廊下で「ポラロイドの写真のように揺らせ」というサビを歌い合っていました。この曲は、みんなが大ヒットすると確信していました。その確信は直感だけに基づいていたわけではありません。当時、レコード業界はターゲットや他の場所で起こっているデータ駆動の変化と同様の変革を経験していました。小売業者がコンピュータアルゴリズムを使って買い物客の習慣を予測しているのと同じように、音楽やラジオの幹部たちもコンピュータプログラムを使ってリスナーの習慣を予測していました。スペインに拠点を置く人工知能の専門家や統計学者の集まりであるポリフォニックHMIという会社が、「ヒットソングサイエンス」というプログラムを作成し、曲の数学的特性を分析してその人気を予測しました。特定の曲のテンポ、音程、メロディー、和音の進行などの要素をポリフォニックHMIのデータベースに保存されている数千のヒット曲と比較することで、ヒットソングサイエンスはその曲が成功する可能性を予測するスコアを提供することができました。 プログラムは、たとえばノラ・ジョーンズの『Come Away with Me』が、業界の多くがアルバムを見放した後にヒットすると予測していました。（このアルバムは、最終的に1000万枚を売り上げ、8つのグラミー賞を受賞しました。）また、サンタナの「Why Don’t You and I」も、DJたちの疑念にもかかわらず人気になると予測されました。（この曲はビルボードのトップ40リストで3位に達しました。）ラジオ局の幹部たちが「Hey Ya!」をヒットソングサイエンスで分析したところ、結果は良好でした。実際、それは非常に良い結果で、スコアはこれまでに見た中で最高のものでした。アルゴリズムによれば、「Hey Ya!」は大ヒットするだろうとされていました。2003年9月4日、フィラデルフィアのトップ40局WIOQは午後7時15分という目立つ時間に「Hey Ya!」をラジオで流し始めました。その週にさらに7回、そしてその月の合計で37回もこの曲を放送しました。当時、アービトロンという会社が、新しい技術をテストしており、特定のラジオ局を聴いている人の数や、特定の曲の間にチャンネルを切り替えた人の数を把握できるようにしていました。WIOQはそのテストに含まれている局の一つでした。局の幹部たちは、「Hey Ya!」がリスナーをラジオに引きつけると確信していました。しかし、データが戻ってくると、リスナーは「Hey Ya!」を単に嫌っているだけでなく、データによれば彼らはそれを嫌悪していました。曲の最初の30秒の間に、約3分の1のリスナーがチャンネルを変えてしまったのです。これはWIOQだけでなく、シカゴ、ロサンゼルス、フェニックス、シアトルのラジオ局でも同様でした。「Hey Ya!」が流れると、多くのリスナーがチャンネルを切り替えていました。「初めて聴いたときは素晴らしい曲だと思った」と、週末に200万人以上が聴く全国放送のトップ40ラジオ番組のホスト、ジョン・ガラベディアンは言いました。「でも、他の曲とは違って聞こえたので、流れると一部の人が狂ったようになった。ある男性は、これまでで最悪のものだと言っていました。『人々はトップ40を聴くのは、自分の好きな曲や好きな曲に似た曲を聴きたいからです。何か違うものが流れると、彼らは不快に感じます。馴染みのないものは聴きたくないのです。』」 アリスタは「Hey Ya!」を宣伝するために多くのお金を使っていました。音楽業界やラジオ業界は、この曲が成功することを必要としていました。ヒット曲は非常に価値があり、単に曲自体が売れるだけでなく、ヒット曲はリスナーをビデオゲームやインターネットからラジオに引き戻すことができるからです。ヒット曲はテレビでスポーツカーを売り、トレンディな店内で衣服を販売することができます。ヒット曲は、広告主、テレビ局、バー、ダンスクラブ、さらにはAppleのようなテクノロジー企業が依存する数多くの消費習慣の根底にあります。今、アルゴリズムが今年の曲になると予測していた最も期待されていた曲の一つが、苦境に立たされていました。ラジオの幹部たちは、「Hey Ya!」をヒットにするための何かを必死に探していました。 「どうやって曲をヒットさせるのか？」という問いは、音楽業界が始まって以来ずっと悩まされてきた問題ですが、科学的な答えを見つけようとする試みはここ数十年のことです。その先駆者の一人が、リッチ・マイヤーという元ラジオ局のマネージャーで、1985年に妻のナンシーと共にシカゴの自宅の地下で「メディアベース」という会社を設立しました。彼らは毎朝起きると、前日に様々な都市で録音されたラジオ局のテープを受け取り、流れた曲をすべて数え、分析しました。マイヤーはその後、人気の上昇や下降を追跡する週刊ニュースレターを発行しました。最初の数年間、ニュースレターの購読者は約100人ほどで、マイヤー夫妻は会社を維持するのに苦労しました。しかし、次第に多くのラジオ局がマイヤーの洞察を利用してリスナーを増やし、特に彼が考案したリスニングトレンドを説明するための公式を研究するようになったことで、彼のニュースレターやメディアベースが提供するデータ、そしてデータに特化したコンサルタント業界の成長に伴う類似サービスは、ラジオ局の運営方法を一新しました。 マイヤーが特に興味を持っていたのは、特定の曲が流れているときにリスナーがラジオのダイヤルを変えない理由を解明することでした。DJたちの間では、こうした曲は「スティッキー」と呼ばれています。マイヤーは何百ものスティッキーな曲を追跡し、それらが人気を得る原則を探ろうとしました。彼のオフィスには、様々なスティッキーな曲の特徴を示すチャートやグラフが溢れていました。マイヤーは常にスティッキーさを測る新しい方法を模索しており、「Hey Ya!」がリリースされた頃には、アービトロンが実施していたテストデータを使って新たな洞察が得られるか実験を始めました。当時のスティッキーな曲の中には、明らかな理由でスティッキーなものもありました。例えば、ビヨンセの「Crazy in Love」やジャスティン・ティンバーレイクの「Senorita」は新たにリリースされ、すでに大人気でしたが、これらは確立されたスターによる素晴らしい曲だったため、そのスティッキーさには納得がいきました。しかし、他の曲は誰も本当の理由を理解できないままスティッキーでした。例えば、2003年の夏にブル・カントレルの「Breathe」が流れたとき、ほとんどの人がダイヤルを変えませんでした。この曲は非常に忘れられやすいビート中心の曲で、DJたちはその平凡さに辟易し、ほとんどのDJが渋々しか流さなかったと音楽出版物に語っています。しかし、なぜかラジオで流れると人々は聴き続けました。後に世論調査で明らかになったことですが、同じリスナーたちはその曲があまり好きではないと答えていました。また、3 Doors Downの「Here Without You」やマルーン5のほぼすべての曲も同様です。これらのバンドは特徴が乏しいため、批評家やリスナーは彼らのぬるいサウンドを表現するために「バスロック」という新しい音楽カテゴリーを作り出しました。それでも、ラジオで流れるとほとんどの人が局を変えませんでした。さらに、リスナーが積極的に嫌いだと言っている曲でも、スティッキーなものがありました。クリスティーナ・アギレラやセリーヌ・ディオンの曲がその例です。 調査を重ねる中で、男性リスナーたちはセリーヌ・ディオンを嫌い、彼女の曲には耐えられないと答えました。しかし、ディオンの曲がラジオで流れると、男性たちはそのまま聴き続けていました。ロサンゼルスの市場では、毎時の終わりにディオンの曲を定期的に流すラジオ局は、リスナー数を最大で3パーセントも増やすことができるという結果が出ており、これはラジオ界では大きな数字です。男性リスナーはディオンを嫌っていると思っていたかもしれませんが、彼女の曲が流れると、結局は聴き入ってしまっていたのです。 ある晩、マイヤーは座って、粘り強い曲を次々と繰り返し聴き始めました。その中で、彼はそれらの曲に共通点があることに気づきました。曲が似ているというわけではありません。バラードもあればポップソングもありました。しかし、どの曲もその特定のジャンルから期待される音にぴったり合っていました。それらは親しみやすく、他のラジオの曲と同じように感じられましたが、少し洗練されていて、完璧な曲の黄金比に近いものでした。「時々、ラジオ局はリスナーに電話をかけて調査を行い、曲の一部を流します。そしてリスナーは『それはもう何百万回も聴いた。完全に飽きた』と言います」とマイヤーは私に語りました。「でも、ラジオでその曲が流れると、あなたの潜在意識は『この曲知ってる！何百万回も聴いた！一緒に歌える！』と言います。粘り強い曲は、ラジオで聴くことを期待するものです。あなたの脳は、その曲を密かに求めているのです。なぜなら、それはすでに聴いて好きになった他の曲と非常に親しいからです。それはただ正しい音に聞こえるのです。」 「親しみやすい」と感じることへの好みは、私たちの神経学の産物であるという証拠があります。科学者たちは、音楽を聴くときの人々の脳を調べ、聴覚刺激を理解する際に関与する神経領域を追跡しました。音楽を聴くことは、聴覚皮質、視床、上頭頂皮質など、脳の多くの領域を活性化します。これらの領域は、パターン認識や、脳がどの入力に注意を払い、どれを無視するかを決定するのを助けることとも関連しています。つまり、音楽を処理する領域は、パターンを探し、親しみやすさを求めるように設計されているのです。これは理にかなっています。音楽は結局、複雑だからです。ほとんどの曲の中にある無数の音色、音程、重なり合うメロディ、競合する音は非常に圧倒的で、私たちの脳が特定の音に集中し、他の音を無視する能力がなければ、すべてが騒音の混乱に感じられてしまいます。私たちの脳は音楽において親しみやすさを求めるのです。なぜなら、親しみやすさこそが、私たちがすべての音に気を取られずに聴くことができる方法だからです。MITの科学者たちが発見したように、行動習慣は私たちが無限の音に圧倒されるのを防いでくれるのです。 私たちが毎日しなければならない決断の代わりに、リスニング習慣が存在します。これがなければ、子どもの声、コーチの笛、あるいは土曜日のサッカーの試合中の賑やかな通りの音に集中すべきかを判断することが不可能だからです。リスニング習慣は、重要な音と無視できる音を無意識に分けることを可能にします。だからこそ、「聞き覚えのある」曲は、たとえ一度も聴いたことがなくても、心に残ります。私たちの脳は、すでに聴いたことのある音のパターンを好むように設計されています。セリーヌ・ディオンが新しい曲をリリースすると、それは彼女が歌った他のすべての曲やラジオのほとんどの曲と似たように聞こえます。そのため、私たちの脳はその認識可能性を無意識に求め、その曲は心に残ります。セリーヌ・ディオンのコンサートに行くことはないかもしれませんが、仕事に向かう車の中で彼女の曲をラジオで聴くでしょう。それはあなたの習慣にぴったり合っているからです。この洞察は、「Hey Ya!」がラジオで失敗していた理由を説明するのに役立ちました。ヒットソングサイエンスや音楽業界の幹部たちがそれがヒットすると確信していたにもかかわらずです。問題は「Hey Ya!」が悪いのではなく、馴染みがなかったことでした。ラジオリスナーは、新しい曲が提示されるたびに意識的な決断をしたくなかったのです。代わりに、彼らの脳は習慣に従いたがっていました。多くの場合、私たちは実際に曲が好きか嫌いかを選んでいるわけではありません。それにはあまりにも多くの精神的な労力がかかります。代わりに、私たちは手がかり（「これは私が好きだった他の曲と似ている」）や報酬（「一緒に口ずさむのは楽しい！」）に反応し、考えずに歌い始めたり、チャンネルを変えたりします。 ある意味で、アリスタとラジオDJは、ターゲットのアンドリュー・ポールが直面していた問題の変形に直面していました。リスナーは、以前に聴いたことがあるような曲であれば、嫌いだと言ってもその曲を聴くことに満足しています。妊婦は、郵送されてきたクーポンを使うことに満足していますが、そのクーポンがターゲットが彼女の妊娠を監視していることを明らかにする場合は別です。それは馴染みがなく、少し気味が悪いからです。ターゲットがあなたの妊娠を知っていることを明らかにするクーポンを受け取ることは、顧客が期待することとは相反します。それは、42歳の投資銀行家にセリーヌ・ディオンに合わせて歌ったことを伝えるようなものです。なんだか間違っていると感じます。では、DJは「Hey Ya!」のような曲をリスナーに十分な時間聴かせて馴染ませるためにどうやって説得するのでしょうか？ターゲットは、妊婦におむつのクーポンを使わせるために、どうやって気味悪がらせずに説得するのでしょうか？新しいものを古い服で着飾り、馴染みのないものを馴染みのあるものに見せることによってです。1940年代初頭、アメリカ政府は、第二次世界大戦で戦う部隊を支援するために、国内の肉供給の多くをヨーロッパや太平洋戦線に送ることを始めました。国内では、ステーキやポークチョップの入手可能性が減少し始めました。 1941年末にアメリカが戦争に参戦した頃、ニューヨークのレストランではハンバーガーに馬肉が使われ、鶏肉の闇市場が出現していました。連邦政府の関係者は、長期にわたる戦争が国民のタンパク質不足を引き起こすのではないかと懸念しました。元大統領ハーバート・フーヴァーは1943年にアメリカ国民に向けた政府のパンフレットにこう書いています。「戦争が進むにつれて、この問題はアメリカでますます大きくなるでしょう。我々の農場は家畜の世話をする労働力が不足しています。その上、我々はイギリスやロシアに物資を供給しなければなりません。肉や脂肪は、この戦争において戦車や飛行機と同じように弾薬なのです。」 懸念を抱いた国防省は、著名な社会学者、心理学者、人類学者の数十人に接触しました。その中には、後に著名な学者となるマーガレット・ミードやカート・ルーウィンも含まれていました。彼らに与えられた課題は、アメリカ人に内臓肉を食べさせる方法を考えることでした。主婦たちが、リブアイやローストビーフが海外に送られた後に残された、タンパク質が豊富な肝臓、心臓、腎臓、脳、胃、腸を夫や子供に出すようにすることです。当時、アメリカでは内臓肉は人気がありませんでした。1940年の中流階級の女性は、舌やトライプで食卓を汚すくらいなら、むしろ飢えた方がましだと考えていました。そこで、1941年に食習慣委員会に招集された科学者たちは、アメリカ人が内臓肉を食べることをためらわせる文化的障壁を体系的に特定することを目標にしました。最終的に200以上の研究が発表され、その中心には似たような発見がありました。それは、人々の食生活を変えるためには、異国的なものを身近なものにしなければならないということです。そのためには、日常的な装いでそれをカモフラージュする必要があります。アメリカ人に肝臓や腎臓を食べさせるためには、主婦たちが家族が夕食のテーブルで期待するものにできるだけ似た見た目、味、香りにする方法を知る必要があると科学者たちは結論づけました。 例えば、1943年に兵士たちに食事を提供する四分の一補給部隊が新鮮なキャベツを出し始めたところ、兵士たちはそれを拒否しました。そこで、食堂ではキャベツを刻んで煮ることで、兵士のトレイにある他の野菜と同じように見えるようにしました。その結果、兵士たちは文句を言わずにそれを食べました。「兵士たちは、以前の経験に似た方法で調理され、馴染みのある形で提供された食べ物を食べる可能性が高かった」と、これらの研究を評価する現代の研究者は書いています。食習慣委員会が結論づけたのは、アメリカの食生活を変える秘訣は「親しみ」であるということでした。やがて、主婦たちは政府から「すべての夫がステーキと腎臓パイを喜ぶ」と書かれた郵便物を受け取り始めました。肉屋は、レバーをミートローフに混ぜる方法を説明したレシピを配り始めました。第二次世界大戦が終わった数年後、食習慣委員会は解散しました。しかし、その頃には内臓肉はすっかりアメリカの食生活に取り入れられていました。 ある研究によると、戦争中に内臓肉の消費が33％増加したという。1955年までには50％増加し、腎臓は夕食の定番となり、肝臓は特別な occasions に用いられるようになった。アメリカの食事パターンは大きく変化し、内臓肉は快適さの象徴となった。それ以来、アメリカ政府は私たちの食生活を改善するために数多くの取り組みを行ってきた。例えば、「五つの果物と野菜を食べよう」というキャンペーンや、USDAの食事ピラミッド、低脂肪のチーズや牛乳の推奨などがあった。しかし、どれも委員会の調査結果には従わず、既存の習慣に自らの提案を隠すこともせず、その結果、すべてのキャンペーンは失敗に終わった。現在まで、アメリカの食生活に持続的な変化をもたらした唯一の政府プログラムは、1940年代の内臓肉推進だった。しかし、ラジオ局や大手企業—ターゲットを含む—は少し賢い。DJたちは「Hey Ya！」をヒットさせるために、この曲を親しみやすく感じさせる必要があることにすぐに気づいた。そしてそれを実現するためには、何か特別な工夫が必要だった。問題は、Hit Song Scienceのようなコンピュータープログラムが人々の習慣を予測するのが得意だったことだ。しかし時には、これらのアルゴリズムは実際にはまだ現れていない習慣を見つけ出し、企業が私たちがまだ採用していない、あるいは自分自身に認めたくない習慣—例えば、感傷的なバラードへの秘密の愛—にマーケティングを行うと、ビジネスが失敗するリスクがある。もし食料品店が「甘いシリアルやアイスクリームが豊富に揃っています！」と自慢すれば、買い物客は遠ざかる。もし肉屋が「こちらに腸の一部がありますよ」と言えば、1940年代の主婦はツナキャセロールを出すだろう。ラジオ局が「セリーヌ・ディオンを30分ごとに流します！」と自慢しても、誰も聞かない。そこで、スーパーマーケットのオーナーはリンゴやトマトを宣伝し（レジに向かう途中でM&Mやハーゲンダッツを通り過ぎることを忘れずに）、1940年代の肉屋は肝臓を「新しいステーキ」と呼び、DJたちは静かに『タイタニック』のテーマソングを流し込んだ。「Hey Ya！」はヒットするために、確立されたリスニング習慣の一部にならなければならなかった。そして習慣の一部になるためには、最初は少し隠される必要があり、主婦が腎臓をミートローフに混ぜ込むのと同じように。そこでフィラデルフィアのWIOQや全国の他の局では、DJたちは「Hey Ya！」が流れるときには、すでに人気のある曲の間に挟むようにした。「今や教科書に載っているプレイリスト理論だ」とラジオコンサルタントのトム・ウェブスターは言った。「新しい曲を二つの人気曲の間に流すんだ。」DJたちは、ただのヒット曲の間に「Hey Ya！」を流すのではなく、リッチ・マイヤーが特に粘り強いと発見した曲の間に挟んだ。アーティストにはブルー・カントレル、3ドアーズダウン、マルーン5、クリスティーナ・アギレラなどが含まれていた。 彼らは非常に熱心だったため、同じ曲を二度も使用しました。 例えば、2003年9月19日のWIOQのプレイリストを見てみましょう： 11:43 「Here Without You」 3 Doors Down 11:54 「Breathe」 Blu Cantrell 11:58 「Hey Ya!」 OutKast 12:01 「Breathe」 Blu Cantrell また、10月16日のプレイリストは次の通りです： 9:41 「Harder to Breathe」 Maroon 5 9:45 「Hey Ya!」 OutKast 9:49 「Can’t Hold Us Down」 Christina Aguilera 10:00 「Frontin」 Pharrell 11月12日のプレイリスト： 9:58 「Here Without You」 3 Doors Down 10:01 「Hey Ya!」 OutKast 10:05 「Like I Love You」 Justin Timberlake 10:09 「Baby Boy」 Beyoncé 「プレイリストの管理はリスク軽減が全てです」とウェブスターは言いました。「ラジオ局は新しい曲にリスクを取らなければなりません。そうしないと、リスナーは聞かなくなります。しかし、リスナーが本当に求めているのは、すでに好きな曲です。だから、新しい曲をできるだけ早く親しみやすくしなければなりません。」 WIOQが「Hey Ya!」を初めて流し始めたのは9月初めで、その時はまだサンドイッチ方式は始まっていませんでしたが、リスナーの26.6%がこの曲が流れるとチャンネルを変えていました。しかし、10月には、ヒット曲と一緒に流すことで、その「チューンアウト率」は13.7%に下がりました。12月には5.7%にまで減少しました。全国の他の主要なラジオ局も同じサンドイッチ手法を使い、チューンアウト率も同様のパターンをたどりました。そして、リスナーが「Hey Ya!」を何度も聞くうちに、その曲は親しみやすくなりました。曲が人気になると、WIOQは「Hey Ya!」を1日に最大15回も流すようになりました。人々のリスニング習慣は「Hey Ya!」を期待し、さらには渇望するように変わりました。「Hey Ya!」の習慣が生まれました。この曲はグラミー賞を受賞し、550万枚以上のアルバムを売り上げ、ラジオ局に何百万ドルももたらしました。「このアルバムはOutKastをスーパースターの仲間入りさせました」とプロモーション担当のバーテルズは私に語りました。「これが彼らをヒップホップ以外のオーディエンスに紹介したのです。新しいアーティストが私にシングルを聴かせて、『これが次の『Hey Ya!』になるんだ』と言うと、とても満足感があります。」 アンドリュー・ポールが妊娠予測機を作り、妊娠している可能性のある女性の顧客を数十万人特定した後、誰かがその中の多くの女性がターゲットが自分の生殖状況を知っていることを明らかにする広告を受け取ったら少し不快に思うかもしれないと指摘したため、皆は一歩引いて選択肢を考えることにしました。マーケティング部門は、全国キャンペーンを展開する前にいくつかの小さな実験を行うのが賢明かもしれないと考えました。彼らは特別にデザインされた郵便物を小グループの顧客に送る能力があったため、ポールの妊娠リストから無作為に女性を選び、広告の組み合わせをテストして顧客の反応を見始めました。「私たちは、すべての顧客に特別にデザインされた広告ブックレットを送る能力があります。それには『先週あなたが購入したすべてのものと、そのためのクーポンが入っています』と書かれています」とポールの妊娠予測機について直接知識を持つターゲットの幹部が私に言いました。「私たちは、食料品の製品については常にそうしています。」 「妊娠関連の商品については、私たちは一部の女性が悪い反応を示すことを学びました。それから、妊娠中の女性が絶対に買わないような商品を広告に混ぜ始めました。その結果、赤ちゃん関連の広告がランダムに見えるようになりました。例えば、おむつの隣に芝刈り機の広告を置いたり、赤ちゃん服の隣にワイングラスのクーポンを置いたりしました。こうすることで、すべての商品が偶然選ばれたように見えました。「そして、妊娠中の女性が自分が監視されていないと思っている限り、クーポンを使ってくれることがわかりました。彼女は、自分の近所の他の人たちも同じおむつやベビーベッドの広告を受け取っていると仮定しています。私たちが彼女を驚かせなければ、うまくいくのです。」 ターゲットとポールの質問への答え—妊娠中の女性に妊娠していることを知られていない状態で広告を出すにはどうすればよいか？—は、DJが「Hey Ya!」でリスナーを引きつけるために使ったのと本質的に同じものでした。ターゲットは、おむつのクーポンを妊娠に関係ない商品で挟むことで、広告を匿名で親しみやすく、快適に見せるようにしました。彼らは自分たちが知っていることをカモフラージュしました。すぐに、ターゲットの「ママと赤ちゃん」の売上は急増しました。会社は特定の部門の売上数字を公表していませんが、2002年（ポールが雇われた年）から2009年にかけて、ターゲットの収益は440億ドルから650億ドルに成長しました。2005年、同社の社長グレッグ・スタインハフェルは、投資家たちの前で「ママや赤ちゃんなど特定のゲストセグメントにアピールする商品やカテゴリーに対する注力が高まっている」と自慢しました。「私たちのデータベースツールがますます高度化する中で、ターゲットメールは新しいママやティーンエイジャーなど特定のゲストセグメントに価値と便利さを促進するための有用なツールとして確立されました」と彼は言いました。「例えば、ターゲットベビーは妊娠前のケアからチャイルドシートやベビーカーまでのライフステージを追跡することができます。2004年、ターゲットベビーダイレクトメールプログラムは、来店数と売上の大幅な増加を促しました。」 新しい曲、新しい食べ物、新しいベビーベッドを売る際の教訓は同じです：新しいものを古い習慣で包むことで、一般の人々が受け入れやすくなります。この教訓の有用性は、大企業や政府機関、私たちの嗜好を操作しようとするラジオ会社に限ったものではありません。これらの洞察は、私たちの生活を変えるためにも利用できます。例えば、2000年に、全米最大の非営利団体の一つであるYMCAが、データ駆動の未来予測の力を使って世界をより健康的な場所にするために、二人の統計学者を雇いました。YMCAはアメリカ国内に2600以上の支部を持ち、そのほとんどがジムやコミュニティセンターです。約10年前、組織のリーダーたちは競争力を維持する方法について心配し始めました。彼らは社会科学者と数学者であるビル・ラザルスとディーン・アボットに助けを求めました。二人は、これまでに収集された15万件以上のYMCA会員満足度調査のデータを集め、パターンを探し始めました。その時点で、YMCAの幹部たちの間で受け入れられていた知恵は、人々が豪華な運動器具やきらびやかで現代的な施設を求めているというものでした。 YMCAは、ウェイトルームやヨガスタジオの建設に数百万ドルを費やしました。しかし、調査を分析した結果、施設の魅力やトレーニング機器の充実が人々を最初に引きつける要因であった一方で、彼らが長く通い続ける理由は別のものであることが分かりました。データによれば、会員の維持は、従業員が会員の名前を知っていたり、入ってきたときに挨拶をしたりするなどの感情的な要因によって左右されていました。人々は、トレッドミルを求めてジムに行くのではなく、人間関係を求めていることが分かりました。YMCAで友達を作った会員は、トレーニングセッションに参加する可能性が高くなります。言い換えれば、YMCAに入会する人々には特定の社会的習慣があるのです。YMCAがそのニーズを満たせば、会員は満足します。したがって、YMCAが人々に運動を促したいのであれば、既存のパターンを活用し、従業員に訪問者の名前を覚えさせる必要があります。これは、ターゲットやラジオDJが学んだ教訓の一つのバリエーションです。新しい習慣、つまり運動を売り込むためには、人々がすでに知っていて好きなもの、つまり友達を作りやすい場所に行くという本能に結びつける必要があります。「私たちは、ジムに人々を留まらせる方法を解明しています」とラザルスは私に言いました。「人々は、社会的なニーズを満たしてくれる場所に行きたいと思っています。グループで運動をすることで、彼らがトレーニングを続ける可能性が高まります。この方法で国の健康を変えることができるのです。」 予測分析の専門家たちによれば、近い将来、企業は私たちの好みを知り、私たち自身が自覚している以上に私たちの習慣を予測できるようになるでしょう。しかし、誰かが特定のブランドのピーナッツバターを好むかもしれないと知っているだけでは、その好みに基づいて行動を促すには不十分です。新しい習慣、たとえば食料品やエアロビクスをマーケティングするためには、新しいものを親しみやすく見せる方法を理解する必要があります。私がアンドリュー・ポールと最後に話したとき、妻が第二子を妊娠して7か月であることを伝えました。ポール自身も子供がいるので、私たちは少し子供について話しました。私たち夫婦は時々ターゲットで買い物をするのですが、約1年前にクーポンを郵送してもらうために住所を提供したことを話しました。最近、妻の妊娠が進むにつれて、オムツやローション、ベビー服の広告が家に届く数が微妙に増えていることに気づいていました。その週末にそのクーポンを使うつもりだと伝えました。また、ベビーベッドや子供部屋のカーテン、そして幼児向けのボブ・ザ・ビルダーのおもちゃを買うことも考えていました。ターゲットが私が必要としているものにぴったりのクーポンを送ってくれるのは本当に助かりました。「赤ちゃんが生まれたら待っていてください」とポールは言いました。「あなたが欲しいものを知る前に、私たちはあなたに必要なもののクーポンを送りますよ。」 スキップノート 「この章の報告は、現職および元ターゲット社員の12人以上へのインタビューに基づいています。多くのインタビューは、情報源が解雇やその他の報復を恐れたため、匿名で行われました。ターゲットには、この章の報告を確認し、回答する機会が与えられ、ゲストアナリティクス部門に関与する幹部に対して公式なインタビューを行うよう求められましたが、同社はそれを拒否し、2通のメールを除いて事実確認の質問には応じませんでした。最初のメールには次のように書かれていました。「ターゲットの使命は、優れた価値、継続的な革新、そして卓越したゲスト体験を提供することで、ターゲットをお客様にとっての好ましいショッピング先にすることです。私たちはこの使命に非常に集中しているため、お客様の好みを理解するためにかなりの投資を行っています。この努力を支援するために、私たちはゲスト人口のさまざまな人口統計セグメント内のトレンドや好みに関する洞察を得るためのいくつかの研究ツールを開発しました。これらのツールから得られたデータを使用して、店舗のレイアウト、商品選定、プロモーション、クーポンを決定しています。この分析により、ターゲットはお客様に最も関連性の高いショッピング体験を提供することができます。たとえば、店内での取引中に、私たちの研究ツールは、購入に基づいて特定のお客様に関連するオファーを予測し、それを領収書と一緒に提供することができます。さらに、ベビー登録のようなオプトインプログラムは、ターゲットがお客様のニーズが時間とともにどのように進化するかを理解するのに役立ち、新しい母親にお金を節約できるクーポンを提供することを可能にします。私たちは、これらの取り組みがターゲットで必要とされるものをより多く提供することでお客様に直接利益をもたらし、ターゲットにとってはより強いゲストの忠誠心を築き、ショッピングの頻度を高め、売上と利益を増加させることに貢献していると信じています。」2通目のメールには次のように書かれていました。「ほとんどすべてのあなたの発言には不正確な情報が含まれており、それを公表することは一般の人々を誤解させることになります。私たちは各発言に対してポイントごとに対応するつもりはありません。ターゲットは法的義務を真剣に受け止めており、保護された健康情報に関連する法律を含む、すべての適用される連邦および州法を遵守しています。」 第3部 社会の習慣 8 サドルバック教会とモンゴメリー・バス・ボイコット 運動がどのように起こるか 午後6時、クリーブランドアベニューのバスが縁石に停まり、リムレスの眼鏡をかけた42歳の小柄な黒人女性が保守的な茶色のジャケットを着て乗り込みました。彼女はバッグの中から10セントの運賃を取り出し、料金箱に入れました。それは1955年12月1日、アラバマ州モンゴメリーの木曜日で、彼女は仕立て屋として働くモンゴメリー・フェアというデパートでの長い一日を終えたところでした。バスは混雑しており、法律により最初の4列は白人乗客のために予約されていました。 黒人が座ることを許されたエリアはすでに満席で、女性—ローザ・パークス—は中央の列に座りました。そこは白人エリアのすぐ後ろで、どちらの人種も座ることができる場所でした。バスが運行を続けると、さらに多くの人が乗り込みました。すぐにすべての列が埋まり、何人か—白人の乗客も含め—が通路に立って、上のバーにしがみついていました。バスの運転手、ジェームズ・F・ブレイクは、立っている白人男性を見て、パークスのエリアにいる黒人乗客に席を譲るよう叫びましたが、誰も動きませんでした。周囲は騒がしく、彼らは声が聞こえなかったのかもしれません。ブレイクは、モンゴメリー通りのエンパイアシアターの前にバスを停めて戻ってきました。「お前たち、楽にしてやれよ。席を譲ってくれ」と彼は言いました。3人の黒人乗客が立ち上がって後ろに移動しましたが、パークスはそのまま座っていました。彼女は運転手に、白人エリアにはいないし、立っている白人乗客は一人だけだと伝えました。「立たないなら、警察を呼んで逮捕させるぞ」とブレイクは言いました。「それでも構わないわ」とパークスは答えました。運転手は去り、2人の警官を見つけました。「どうして立たないんだ？」とそのうちの一人がパークスに尋ねました。「どうして私たちを押しのけるの？」と彼女は言いました。「わからないが、法律は法律だ。お前は逮捕だ」と警官は答えました。 その瞬間、バスの中の誰も知らなかったが、公民権運動は転機を迎えました。その小さな拒絶は、活動家たちが法廷や立法機関で戦っていた人種関係の闘争を、全コミュニティや大規模な抗議から力を引き出す競争へと変える一連の行動の始まりでした。翌年、モンゴメリーの黒人住民は立ち上がり、市のバスをボイコットしました。彼らは公共交通機関における人種隔離法が廃止されるまでストライキを続けました。このボイコットはバス会社を経済的に打撃し、数万人の抗議者を集め、マーチン・ルーサー・キング・ジュニアというカリスマ的な若いリーダーを国に紹介し、リトルロック、グリーンズボロ、ローリー、バーミングハム、そして最終的には議会へと広がる運動の火種となりました。パークスは英雄となり、大統領自由勲章を受賞し、一つの反抗的な行動が世界を変えることができるという輝かしい例となりました。しかし、それが全ての物語ではありません。ローザ・パークスとモンゴメリーのバスボイコットは、個々の反抗的な行動だけでなく、社会的なパターンによっても公民権運動の中心となりました。パークスの経験は、無意識に数十人、数百人、あるいは数千人の人々の間で起こる社会的習慣の力についての教訓を提供します。それは、現れるのが難しい行動ですが、世界を変える力を秘めています。社会的習慣は、互いに知らないかもしれない抗議者たちの街を埋め尽くし、異なる理由で行進しているかもしれませんが、皆が同じ方向に進んでいるのです。 社会的習慣が、なぜ一部の取り組みが世界を変える運動に成長し、他のものが火花を散らさずに終わるのかを説明しています。社会的習慣がこれほどまでに影響力を持つ理由は、多くの運動の根底に、歴史家や社会学者が繰り返し指摘する三つのプロセスが存在するからです。 運動は、友情という社会的習慣と親しい知人同士の強い結びつきから始まります。それは、コミュニティの習慣と、近隣や一族を結びつける弱い結びつきによって成長します。そして、運動のリーダーが参加者に新しい習慣を与え、彼らに新たなアイデンティティと所有感を生み出すことで、運動は持続します。通常、この三つのプロセスがすべて満たされて初めて、運動は自己推進的になり、重要な規模に達することができます。他にも成功する社会変革のレシピはありますし、時代や闘争によって異なる詳細も数多く存在します。しかし、社会的習慣がどのように機能するかを理解することは、モンゴメリーとローザ・パークスが公民権運動の触媒となった理由を説明するのに役立ちます。パークスの反抗的な行動が逮捕以外の結果をもたらすことは必然ではありませんでした。しかし、習慣が介入し、驚くべきことが起こりました。 ローザ・パークスは、モンゴメリーのバスの人種隔離法を破って逮捕された最初の黒人乗客ではありませんでした。彼女はその年の最初の逮捕者でもありません。1946年には、ジーンバ・ジョンソンがモンゴメリーのバス運転手と座席を巡って口論し、逮捕されています。1949年には、ビオラ・ホワイト、ケイティ・ウィングフィールド、そして二人の黒人の子供たちが白人セクションに座って動こうとせずに逮捕されました。同じ年、ニュージャージーから訪れていた二人の黒人ティーンエイジャーが、白人の男性と少年の隣に座って法律を破ったために逮捕されました。1952年には、モンゴメリーの警官がバス運転手と口論した黒人男性を射殺しました。1955年、パークスが逮捕される数ヶ月前には、クラウデット・コルビンとメアリー・ルイーズ・スミスが白人乗客に席を譲らなかったために別々の事件で逮捕されました。しかし、これらの逮捕はボイコットや抗議行動にはつながりませんでした。「当時、モンゴメリーには本物の活動家があまりいなかった」と、ピューリッツァー賞を受賞した公民権の歴史家テイラー・ブランチは私に語りました。「人々は抗議や行進を行わなかった。活動は法廷で行われるもので、一般の人々がすることではなかったのです。」 例えば、1954年に若きマーティン・ルーサー・キング・ジュニアがモンゴメリーに到着したとき、パークスの逮捕の1年前ですが、彼は市内の黒人住民の大多数が「明らかな抗議もなく隔離を受け入れている」と感じました。「彼らは隔離そのものに対して諦めているように見えただけでなく、それに伴う虐待や屈辱も受け入れていました。」 では、なぜパークスが逮捕されたときに状況が変わったのでしょうか？一つの説明は、政治的な気候が変わりつつあったということです。前年、アメリカ合衆国最高裁判所は「ブラウン対教育委員会」の判決を下しました。 教育委員会は、公立学校における人種隔離が違法であると判決を下しました。パークスが逮捕される6か月前、裁判所は「ブラウン判決」として知られる決定を下し、学校の統合は「すべての意図的な速さで進めるべき」と命じました。全国には変化の兆しが感じられていましたが、それだけではモンゴメリーが公民権運動の中心地となった理由を説明するには不十分です。クラウデット・コルビンやメアリー・ルイーズ・スミスはブラウン対教育委員会の判決を受けて逮捕されましたが、彼女たちは抗議を引き起こしませんでした。多くのモンゴメリーの住民にとって、ブラウン判決は遠くの裁判所からの抽象的なものであり、その影響が地元でどのように、あるいはもし感じられるのかは不明でした。モンゴメリーは、進展が期待できるアトランタやオースティンなどの都市とは異なり、「モンゴメリーはかなりひどい場所だった」とブランチは言いました。「そこでの人種差別は根強かったのです。」 しかし、パークスが逮捕されたとき、都市の中で何か特別なことが起こりました。ローザ・パークスは、バスの人種隔離法に違反して逮捕された他の人々とは異なり、地域社会で深く尊敬され、根付いていました。彼女が逮捕されたとき、それは友情という社会的習慣の連鎖を引き起こし、初期の抗議を点火しました。モンゴメリー全体に広がる数十の社会ネットワークにおけるパークスの存在は、コミュニティの通常の無関心が広がる前に、彼女の友人たちが反応を示すことを可能にしました。当時のモンゴメリーの市民生活は、都市の社会的な基盤を形成する数百の小グループによって支配されていました。市の市民および社会組織のディレクトリは、電話帳とほぼ同じ厚さでした。すべての大人、特に黒人の大人は、何らかのクラブ、教会、社会グループ、コミュニティセンター、または近隣組織に所属しており、しばしば複数の団体に参加していました。そして、これらの社会ネットワークの中で、ローザ・パークスは特に知られ、好かれていました。「ローザ・パークスは、誰もが彼女が与えるものの方が受け取るものよりも多いと認める珍しい人の一人でした」とブランチは公民権運動の歴史『水を分ける』の中で書いています。「彼女の性格は、人間の本性のグラフの中で孤立した高いピークの一つを表しており、約十人の社会病質者に対抗していました。」 パークスの多くの友情や関係は、都市の人種や経済の境界を越えていました。彼女は地元のNAACP支部の書記を務め、メソジスト教会に通い、自宅近くのルーテル教会で青少年団体の監督を手伝っていました。彼女は週末の一部をシェルターでボランティアとして過ごし、他の週末は植物クラブで過ごし、水曜日の夜には地元の病院のために毛布を編む女性たちのグループに参加することがよくありました。彼女は貧しい家庭にドレス作りのサービスを提供し、裕福な白人のデビュータントのために急なドレスの修正を行っていました。実際、彼女はコミュニティに非常に深く関わっていたため、夫は彼女が家よりもポットラックで食事をすることが多いと不満を漏らしていました。一般的に、社会学者は私たちのほとんどが自分と似た友人を持っていると言います。 私たちの周りには、裕福な知人や貧しい知人、異なる人種の友人がいるかもしれませんが、全体として私たちの最も深い関係は、見た目が似ていて、同じくらいの収入を得ており、似たようなバックグラウンドを持つ人々とのものであることが多いです。それに対して、ローザ・パークスの友人たちは、モンゴメリーの社会的・経済的階層を超えていました。彼女は、通常は接触しないモンゴメリーのさまざまなグループとの「強い絆」を持っていました。ブランチは「これは絶対に重要でした」と言いました。「ローザ・パークスは、黒人コミュニティやモンゴメリー全体の社会的階層を超越しました。彼女は農場労働者とも大学教授とも友人でした。」 そして、その友情の力は、パークスが逮捕された瞬間に明らかになりました。ローザ・パークスは警察署から両親の家に電話をかけました。彼女はパニック状態で、母親はどうすればよいかわからず、パークスの友人たちの名前を思い浮かべようとしました。彼女はモンゴメリーのNAACPの元代表E.D.ニクソンの妻に電話をかけ、ニクソンはすぐに夫に連絡し、パークスを保釈する必要があると伝えました。ニクソンはすぐに助けることに同意し、パークスのために保釈金を支払った著名な白人弁護士クリフォード・ダールに電話をかけました。ニクソンとダールは刑務所に行き、パークスを保釈し、彼女を家に連れて帰りました。彼らはモンゴメリーのバスの人種隔離法に挑戦するための完璧なケースを探しており、チャンスを感じて、パークスに逮捕に対抗するために法廷で戦うことを許可してくれるか尋ねました。パークスの夫はこの考えに反対しました。「白人たちが君を殺すだろう、ローザ」と彼は言いました。しかし、パークスはNAACPでニクソンと何年も一緒に働いてきました。彼女はダールの家に行ったことがあり、彼の娘たちのためにコティリオンの準備を手伝ったこともありました。彼女の友人たちが今、彼女に頼みごとをしているのです。「もしそれがモンゴメリーにとって意味があり、何か良いことになると思うなら、私は喜んで協力します」と彼女は言いました。 その夜、逮捕から数時間後、パークスの逮捕のニュースが黒人コミュニティに広まり始めました。政治に関与する強力な教師グループの代表であり、パークスの友人でもあるジョー・アン・ロビンソンがそのことを聞きました。ロビンソンのグループの多くの教師や生徒の親たちも同様に知りました。真夜中近く、ロビンソンは即席の会議を開き、パークスが法廷に出廷する月曜日、4日後に市のバスをボイコットすることを提案しました。その後、ロビンソンはオフィスのミメオグラフ室に忍び込み、チラシのコピーを作成しました。「また一人の黒人女性が、白人が座るために席を譲ることを拒否したために逮捕され、刑務所に投獄されました」と書かれていました。「この女性の事件は月曜日に取り上げられます。」 私たちは、したがって、月曜日にバスを利用しないよう全ての黒人に呼びかけています。これは逮捕と裁判に対する抗議です。」 翌朝早く、ロビンソンはフライヤーの束を学校の教師たちに渡し、保護者や同僚に配布するようお願いしました。パークスの逮捕から24時間以内に、彼女の拘束とボイコットの情報は、地元のNAACP（全米有色人協会）、大規模な政治団体、数人の黒人教師、そして彼らの生徒の親たちといった、街の影響力のあるコミュニティに広まりました。フライヤーを受け取った多くの人々は、ローザ・パークスを個人的に知っていました。彼らは教会やボランティアの集まりで彼女の隣に座ったことがあり、彼女を友人と考えていました。友情には自然な本能が埋め込まれており、誰かが不当な扱いを受けているときに、私たちが好きな人のために戦おうとする同情心があります。研究によれば、人々は見知らぬ人の怪我を無視することには問題を感じませんが、友人が侮辱されると、私たちの怒りの感情は、抗議を組織するのが難しい通常の慣性を克服するのに十分です。パークスの友人たちが彼女の逮捕とボイコットについて知ったとき、友情の社会的習慣—私たちが尊敬する誰かを助けようとする自然な傾向—が働きました。現代の公民権運動の最初の大規模な動きは、以前の逮捕のいくつかによって引き起こされる可能性がありました。しかし、それはローザ・パークスから始まりました。なぜなら、彼女は多様で広範な友人関係を持っており、彼女が逮捕されたとき、友人たちは自然に反応し、友情の社会的習慣に従って支援を示すことに同意したからです。それでも、多くの人々はこの抗議が単なる一日限りのイベントに過ぎないと予想していました。世界中で毎日のように小規模な抗議が発生していますが、そのほとんどはすぐに消えてしまいます。誰もが世界を変えるほどの友人を持っているわけではありません。だからこそ、運動の社会的習慣の第二の側面が非常に重要なのです。モンゴメリーのバスボイコットは、パークスの友人たちが情報を広め始めた後すぐに、黒人コミュニティを結びつけていた義務感が活性化されたため、社会全体の行動となりました。ローザ・パークスをほとんど知らない人々も、社会的な同調圧力—「弱い絆の力」として知られる影響—によって参加を決めました。これにより、参加しないことが難しくなったのです。 少しの間、あなたが繁栄した会社の中堅の役員であると想像してみてください。あなたは成功しており、好かれています。あなたは数年をかけて社内での評判を築き、クライアントやアドバイス、業界の噂を得るための友人ネットワークを育ててきました。あなたは教会、ジム、カントリークラブ、そして地元の大学の同窓会に所属しています。あなたは尊敬され、さまざまな委員会に参加するようしばしば求められます。コミュニティ内の人々がビジネスの機会を聞くと、しばしばあなたにそれを回してくれます。さて、あなたが電話を受けると、別の会社の中堅役員が新しい仕事を探していると言います。彼は、あなたの上司に良い言葉をかけてくれないかと頼んできます。もし電話の相手が全くの見知らぬ人であれば、それは簡単な決断です。 なぜ、知らない人を助けることで自分の立場を危うくする必要があるのでしょうか？一方で、電話の相手が親しい友人であれば、選択は簡単です。もちろん、助けます。それが友人のすることです。しかし、もし電話の相手があまり親しくない友人や見知らぬ人ではなく、その中間の関係だったらどうでしょう？共通の友人がいるけれど、お互いをあまりよく知らない場合、上司がその人を面接する価値があるかどうか尋ねたとき、あなたはその電話の相手を推薦しますか？つまり、友人の友人が仕事を得るために、自分の評判やエネルギーをどれだけ使うつもりですか？ 1960年代後半、ハーバード大学の博士課程の学生であるマーク・グラノヴェッターは、282人の男性がどのように現在の職を見つけたかを研究することで、この疑問に答えようとしました。彼は、彼らがどのように求人情報を得たのか、誰に紹介を頼んだのか、面接を得るためにどのような方法を使ったのか、そして最も重要なことに、誰が手を差し伸べてくれたのかを追跡しました。予想通り、求職者が見知らぬ人に助けを求めると、拒否されることが多かったです。しかし、友人に助けを求めると、支援が得られました。さらに驚くべきことは、求職者がカジュアルな知人、つまり友人の友人からも助けを受けることが非常に多かったことです。これらの人々は、見知らぬ人でも親しい友人でもありませんでした。グラノヴェッターは、これらのつながりを「弱い絆」と呼びました。なぜなら、これらは共通の知人を持ち、社会的ネットワークに属しているが、友情の強い絆で直接つながっていない人々を結ぶリンクを表しているからです。 実際、グラノヴェッターが発見したところによれば、仕事を得る際には、弱い絆の知人が強い絆の友人よりも重要であることが多いのです。なぜなら、弱い絆は私たちが普段は属していない社会的ネットワークへのアクセスを提供してくれるからです。グラノヴェッターが研究した多くの人々は、親しい友人からではなく、弱い絆を通じて新しい仕事の機会を知ったことが多かったのです。これは理にかなっています。なぜなら、私たちは親しい友人とは常に話をしたり、一緒に働いたり、同じウェブサイトを見たりするからです。新しい機会について彼らが耳にする頃には、私たちもすでに知っている可能性が高いのです。一方で、私たちの弱い絆の知人、つまり半年ごとに顔を合わせるような人々が、私たちが普段は決して耳にしない仕事の情報を教えてくれるのです。 社会学者たちがコミュニティ内で意見がどのように広がるか、ゴシップがどのように広まるか、政治運動がどのように始まるかを調査したところ、共通のパターンが発見されました。私たちの弱い絆の知人は、親しい友人と同じくらい、あるいはそれ以上に影響力を持つことが多いのです。グラノヴェッターが書いたように、「弱い絆が少ない個人は、社会システムの遠くの部分からの情報を得られず、親しい友人の狭いニュースや見解に閉じ込められてしまいます。この情報の欠如は、最新のアイデアや流行から隔離されるだけでなく、労働市場において不利な立場に置かれる可能性があります。なぜなら、昇進は適切な求人情報をちょうど良いタイミングで知ることに依存することがあるからです。」 さらに、そのような個人は、あらゆる種類の政治運動に組織化したり統合したりするのが難しい場合があります。一部のグループのメンバーは効率的にリクルートできるかもしれませんが、問題は、弱い結びつきがないと、このようにして生まれた勢いはそのグループの外には広がらないということです。その結果、ほとんどの人々は影響を受けないままとなります。 弱い結びつきの力は、抗議が友人のグループから広範な社会運動に拡大する理由を説明するのに役立ちます。数千人を同じ目標に向かわせることは特に難しいです。特に、その目標がバスではなく歩いて通勤することや、投獄されること、あるいは有機農業を支持しない会社が販売するコーヒーを朝飲むのを我慢することを伴う場合はなおさらです。ほとんどの人は、最近の怒りに対してバスの利用やカフェインを手放すほど関心を持っていません。特に、それが侮辱されたり投獄されたりした親しい友人でない限りは。 そこで、活動家たちが抗議を促すために長い間頼りにしてきた手段があります。それは、必ずしも参加したくない人々のグループでも抗議を促すための説得の一形態です。何世代にもわたって驚くほど効果的な手段です。それは、近隣やコミュニティが自らに課す義務感、つまり「仲間の圧力」です。仲間の圧力や、グループの期待に従うことを促す社会的習慣は、個人によって形や表現が異なるため、説明が難しいものです。これらの社会的習慣は、一貫したパターンというよりも、最終的に皆が同じ方向に動く原因となる数十の個別の習慣の集合体です。 しかし、仲間の圧力の習慣には共通点があります。それは、しばしば弱い結びつきを通じて広がるということです。そして、共同体の期待を通じてその権威を得ます。近隣の社会的義務を無視したり、コミュニティの期待されるパターンを軽視したりすると、社会的地位を失うリスクがあります。カントリークラブや同窓会、教会に参加することで得られる多くの社会的利益へのアクセスを危険にさらすことになります。 言い換えれば、仕事を探している人に手を差し伸べなければ、その人はテニス仲間に不満を漏らし、その不満がロッカールームの誰かに伝わり、あなたがクライアントとして引き寄せたかった人が、あなたがチームプレーヤーでないという評判のために、あなたの電話に応じる可能性が低くなるかもしれません。遊び場では、仲間の圧力は危険です。大人の生活では、ビジネスが行われ、コミュニティが自己組織化される方法です。 このような仲間の圧力だけでは運動を持続させるには不十分ですが、友情の強い結びつきと仲間の圧力の弱い結びつきが融合すると、驚くべき勢いを生み出します。それが広範な社会変革が始まる瞬間です。 強い結びつきと弱い結びつきの組み合わせが運動を推進する様子を見てみましょう。ローザ・パークスの逮捕から9年後、数百人の若者が公民権運動のために命の危険にさらされることを自ら選んだ時のことです。 1964年、全国各地の学生たち、特にハーバードやイェールなどの北部の大学からの白人学生たちが「ミシシッピ・サマー・プロジェクト」と呼ばれるものに応募しました。このプログラムは、南部での黒人有権者登録に専念する10週間のものでした。このプロジェクトは「フリーダム・サマー」として知られるようになり、多くの応募者は危険が伴うことを理解していました。プログラムが始まる数ヶ月前から、新聞や雑誌には暴力が予測される記事が溢れており（プログラム開始からわずか1週間後に、白人の自警団がミシシッピ州ロングデールの外で3人のボランティアを殺害したことで、その予測が悲劇的に的中しました）、危険の脅威が多くの学生をミシシッピ・サマー・プロジェクトへの参加から遠ざけました。フリーダム・サマーには1000人以上の応募者が受け入れられましたが、6月に南部へ向かう時期になると、参加するよう招待された300人以上が自宅に留まることを決めました。 1980年代、アリゾナ大学の社会学者ダグ・マクアダムは、なぜ一部の人々がフリーダム・サマーに参加し、他の人々が撤退したのかを解明できるのではないかと考え始めました。彼は数十年前に学生たちが提出した720件の応募書類を読み始めました。各書類は5ページにわたるもので、応募者には自分の背景、ミシシッピに行きたい理由、有権者登録の経験について尋ねられました。また、逮捕された場合に連絡すべき人のリストを提供するよう求められました。エッセイ、推薦状、そして一部には面接もありました。応募は軽い気持ちで行えるものではありませんでした。 マクアダムの最初の仮説は、ミシシッピに行くことになった学生たちは、自宅に留まった学生たちとは異なる動機を持っているため、参加の違いが説明できるというものでした。この考えを検証するために、彼は応募者を2つのグループに分けました。最初のグループは、「自己中心的な」動機、例えば「自分を試したい」「行動の場にいたい」「南部の生活様式を学びたい」といった理由でミシシッピに行きたいと言った人々でした。第二のグループは、「他者志向の」動機、例えば「黒人の生活向上に貢献したい」「民主主義の完全な実現を助けたい」「社会変革の手段として非暴力の力を示したい」といった理由の人々でした。 自己中心的な人々は、フリーダム・サマーのリスクを理解すると自宅に留まる可能性が高いとマクアダムは仮定しました。他者志向の人々は、バスに乗る可能性が高いと考えました。しかし、この仮説は間違っていました。データによれば、自己中心的な人々と自己犠牲的な人々は、同じ数だけ南部に向かったのです。マクアダムは「動機の違いは、参加者と撤退者の間に重要な区別を説明するものではなかった」と書きました。 次に、マクアダムは応募者の機会コストを比較しました。もしかしたら、自宅に留まった人々は夫や恋人がいてミシシッピに行けなかったのかもしれない？あるいは、仕事を得ていて2ヶ月の無給休暇を取れなかったのかもしれない？再び間違っていました。「結婚していることやフルタイムの仕事を持っていることは、実際には応募者が南部に行く可能性を高める要因だった」とマクアダムは結論づけました。 彼には残された仮説が一つあった。各応募者には、学生団体や政治団体の会員資格をリストアップし、夏の活動について知らせてほしい人を少なくとも10人挙げるよう求められた。そこでマクアダムはこれらのリストを使って、各応募者のソーシャルネットワークを図示した。クラブの会員資格を比較することで、どの応募者が友人と共に「フリーダム・サマー」に応募しているかを特定することができた。作業が終わると、なぜ一部の学生がミシシッピ州に行き、他の学生が自宅に留まったのかという答えが得られた。それは社会的習慣、より具体的には強い絆と弱い絆が相互に作用する力によるものだった。「フリーダム・サマー」に参加した学生たちは、親しい友人やカジュアルな知人たちが彼らにバスに乗ることを期待するようなコミュニティに深く関わっていた。一方で、参加を辞退した学生たちもコミュニティに関わっていたが、彼らは異なる種類のコミュニティに属していた。そこでは、社会的な圧力や習慣が彼らをミシシッピ州に行かせることを強制しなかった。 「あなたが応募した学生の一人だと想像してみてください」とマクアダムは私に言った。「フリーダム・サマーに申し込んだ日、あなたは親しい友人5人と一緒に申請書を記入し、皆が非常に意欲的でした。今、6ヶ月後、出発の日が近づいています。すべての雑誌がミシシッピ州での暴力を予測しています。あなたは両親に電話をかけ、彼らは自宅に留まるように言いました。その時点で、もしあなたが二の足を踏んでいなければ、それは奇妙なことです。 「その後、キャンパスを歩いていると、教会のグループの人たちに出会い、彼らが『私たちは乗り合わせを調整しています—いつ迎えに行けばいいですか？』と言います。これらの人たちはあなたの親友ではありませんが、クラブの会合や寮で会うことがあり、あなたの社会的コミュニティの中で重要な存在です。彼らは皆、あなたがフリーダム・サマーに受け入れられたことを知っており、行きたいと言ったことも知っています。その時点で辞退するのは難しいでしょう。あなたは大きな社会的地位を失うことになります。たとえ二の足を踏んでいても、辞退すれば本当に影響があります。あなたにとって重要な人々の尊敬を失うことになるのです。」 マクアダムが宗教的な志向を持つ応募者を見たとき、例えば「困っている人を助けることがキリスト教の義務だ」として応募した学生たちの中で、参加のレベルはさまざまでした。しかし、宗教的な志向を示し、宗教団体に所属している応募者の中では、全員がミシシッピ州に行くことになりました。彼らのコミュニティが彼らがフリーダム・サマーに受け入れられたことを知ったとき、辞退することは不可能でした。一方で、プログラムに受け入れられたがミシシッピ州に行かなかった応募者のソーシャルネットワークを考えてみてください。彼らもキャンパスの組織に関与していました。彼らもクラブに所属し、そのコミュニティ内での地位を気にしていました。しかし、彼らが所属していた組織—新聞や学生政府、学術グループやフラタニティ—は異なる期待を持っていました。 そのコミュニティの中では、誰かがフリーダム・サマーから撤退しても、社会的地位にほとんど影響を受けないことがありました。ミシシッピで逮捕される（あるいはそれ以上のことが起こる）可能性に直面したとき、多くの学生はおそらく二の足を踏んだでしょう。しかし、友人たちの期待や知人たちからの圧力によって参加を強いられるようなコミュニティにいる人々は、ためらいがあってもバスのチケットを買いました。一方で、同じく公民権に関心を持っている人々の中には、社会的習慣が少し異なる方向を指し示しているコミュニティに属している人もいて、「家にいることにしようかな」と考えました。 ローザ・パークスを保釈した翌朝、E.D.ニクソンはデクスター・アベニュー・バプテスト教会の新しい牧師、マーティン・ルーサー・キング・ジュニアに電話をかけました。午前5時過ぎでしたが、ニクソンは「こんにちは」と言ったり、キングの生後2週間の娘を起こしてしまったかどうか尋ねたりすることなく、パークスの逮捕についての話を始めました。彼女が座席を譲ることを拒否して逮捕された経緯や、彼らが法廷で彼女のケースを戦う計画、そして月曜日に市のバスをボイコットする予定について話しました。その時、キングは26歳で、モンゴメリーに来てまだ1年しか経っておらず、コミュニティ内での自分の役割を模索していました。ニクソンはキングの支持を求め、今夜のボイコット会議のために彼の教会を使う許可を求めていました。キングは深く関与することに警戒心を抱いていました。「ニクソン兄弟、少し考えさせてくれ。後でまた電話してくれ」と彼は言いました。 しかし、ニクソンはそこで止まりませんでした。彼はキングの親友の一人、ラルフ・D・アバーナシーに連絡を取り、若い牧師を参加させるよう説得してほしいと頼みました。数時間後、ニクソンは再びキングに電話をかけました。「参加することにするよ」とキングは言いました。「そう言ってくれて嬉しい」とニクソンは答えました。「なぜなら、私は他の18人に話をして、今夜あなたの教会で会うように伝えたからです。あなたなしで集まるのはちょっとまずいことになると思っていました。」 すぐに、キングはボイコットを調整するために立ち上がった組織の会長に任命されました。パークスの逮捕から3日後の日曜日、モンゴメリーの黒人牧師たちは、キングや新しい組織の他のメンバーと話し合った後、教会の信者たちに、全ての黒人教会が1日の抗議に合意したことを説明しました。メッセージは明確でした：どの信者も傍観者でいることは恥ずかしいことだと。その同じ日、町の新聞「アドバタイザー」には、「月曜日に市のバスをボイコットする計画を持つモンゴメリーの黒人たちの『極秘』会議」についての記事が掲載されました。記者は、白人女性たちがメイドから受け取ったチラシのコピーを入手していました。記事によれば、黒人地区は「何千枚ものコピー」であふれかえっており、全ての黒人市民が参加することが期待されていました。記事が書かれた時点では、まだ ローザ・パークスの友人たちや ministers、ボイコットの主催者たちは公然と抗議に参加することを約束していた。しかし、都市の黒人住民たちが新聞を読むと、白人読者と同様に、他の人々もすでに賛同していると考えた。教会の座席に座り、新聞を読んでいた多くの人々はローザ・パークスを個人的に知っており、彼女との友情からボイコットに参加する意志があった。パークスを知らない人々も、コミュニティが彼女のために団結していることを感じ取り、月曜日にバスに乗っているところを見られるのは良くない印象を与えるだろうと考えた。「働いているなら、タクシーを利用するか、相乗りするか、歩いてください」と教会で配られたチラシには書かれていた。そして、ボイコットの指導者たちが、全ての黒人タクシー運転手を説得—あるいは強制—して、月曜日に黒人乗客を10セントで運ぶことに同意させたという話が広まった。コミュニティの弱い結びつきが皆を一つに引き寄せていた。その時点で、ボイコットに賛成か反対かのどちらかだった。 ボイコットの月曜日の朝、キングは夜明け前に目を覚まし、コーヒーを淹れた。妻のコレッタは前の窓に座り、最初のバスが通り過ぎるのを待っていた。彼女は、通常は仕事に向かう黒人住民で満員のサウス・ジャクソン線のヘッドライトが、乗客なしで通り過ぎるのを見て叫んだ。次のバスも空っぽだった。そして、その次のバスも。キングは車に乗り込み、他のルートをチェックし始めた。1時間後、彼は黒人乗客を8人見かけた。1週間前には何百人も見かけていた。「私は喜びに満ちていた」と彼は後に書いた。「奇跡が起こった.... 人々は仕事に向かうためにラバに乗っている姿が見られ、馬車もモンゴメリーの通りを走っていた... 見物人たちはバス停に集まり、何が起こっているのかを見守っていた。最初は静かに立っていたが、日が進むにつれて、彼らは空のバスを応援し、笑い、冗談を言い始めた。騒がしい若者たちが『今日は乗客なし』と歌っているのが聞こえた。 その日の午後、チャーチストリートの法廷で、ローザ・パークスは州の人種隔離法に違反したとして有罪判決を受けた。500人以上の黒人が廊下に押し寄せ、建物の前で判決を待っていた。ボイコットと法廷での即席集会は、モンゴメリーの歴史における最も重要な黒人政治活動であり、すべてが5日間で結集した。これはパークスの親しい友人たちの間から始まったが、キングや他の参加者たちが後に語ったように、その力はコミュニティの義務感から生まれた—弱い結びつきの社会的習慣から。コミュニティは、参加しない人が友人になりたくないような人であるという恐れから、一緒に立つように圧力をかけられていた。そうした励ましがなくてもボイコットに参加しただろう人々はたくさんいた。キングやタクシー運転手、教会の人々は、強い結びつきや弱い結びつきの影響がなくても同じ選択をしていたかもしれない。 しかし、数万人の市民がバスを利用しないことを決めたのは、社会的習慣の後押しがあったからだ。「かつては静かで眠っていた黒人コミュニティが、今や完全に目を覚ました」とキングは後に書いています。しかし、その社会的習慣だけでは、1日のボイコットを1年にわたる運動に発展させるには不十分でした。数週間後、キングは人々の決意が揺らいでいること、黒人コミュニティが闘いを続ける能力に疑問を抱いていることを公然と心配するようになります。しかし、その懸念はすぐに消え去ります。キングは、他の多くの運動指導者たちと同様に、闘いの指導を自らの手から支持者たちの肩に移し、新たな習慣を彼らに与えることでそれを実現しました。彼は運動の公式の第三の要素を活性化させ、ボイコットは自己持続的な力となります。 1979年の夏、白人の若い神学校生が、ローザ・パークスが逮捕されたときにはまだ1歳で、現在は成長する家族をどう支えるかに集中していました。彼はテキサスの自宅の壁に地図を貼り、シアトルからマイアミまでの主要なアメリカの都市を囲む円を描き始めました。リック・ウォーレンは、妊娠中の妻を持つバプテストの牧師で、銀行口座には2,000ドルもありませんでした。彼は教会に通っていない人々の中に新しい会衆を作りたいと考えていましたが、どこにそれを設立すべきか全く分かりませんでした。「神学校の友人たちが行きたがらない場所に行こうと思った」と彼は私に語りました。彼は夏の間、図書館で国勢調査の記録や電話帳、新聞記事、地図を調べて過ごしました。妻は妊娠9ヶ月で、数時間ごとにウォーレンは公衆電話に走り、家に電話して妻が陣痛を始めていないか確認し、その後また本棚に戻っていきました。 ある午後、ウォーレンはカリフォルニア州オレンジ郡にあるサドルバックバレーという場所の説明に出くわしました。彼が読んでいた本には、その地域がアメリカで最も急成長している州の中で、最も急成長している郡の中で最も急成長している地域だと書かれていました。その地域にはいくつかの教会がありましたが、急速に増加する人口を収容できるほどの大きさのものはありませんでした。興味を持ったウォーレンは、南カリフォルニアの宗教指導者たちに連絡を取り、地元の多くの人々がクリスチャンと自己認識しているが、礼拝には出席していないと聞きました。「その大学の図書館の埃っぽく薄暗い地下室で、神が私に語りかけてきました。『そこに教会を植えなさい』と」とウォーレンは後に書いています。「その瞬間から、私たちの目的地は決まった問題となりました。」ウォーレンが教会に通っていない人々の中に会衆を築くことに焦点を当て始めたのは、5年前、日本で宣教師をしていたときに、見出しが「この男はなぜ危険なのか？」という記事が載った古いクリスチャン雑誌を見つけたときでした。それは、ほとんどの人々がキリストを受け入れていない国々で教会を築くことに焦点を当てた物議を醸す著者、ドナルド・マクガヴランについてのものでした。 マクガヴランの哲学の中心には、宣教師たちが市民権運動などの成功した運動の戦術を模倣し、人々の社会的習慣に訴えるべきだという警告がありました。「目指すべきは、全ての人々をキリスト教化すること、または個人の社会生活が破壊されない程度に大きな部分をキリスト教化することです」と、マクガヴランは彼の著書の一つに書いています。人々が「通常の社会関係の中でキリストの信者になる手助けをする」伝道者だけが、多くの人々を解放するチャンスを持つのです。この論文、そして後にマクガヴランの著書は、リック・ウォーレンにとって啓示でした。ここには、通常は奇跡の言葉で語られるテーマに対して、合理的な論理を適用する人がいました。宗教は、より良い言葉がないために言うならば、マーケティングされる必要があることを理解している人がいました。マクガヴランは、教会の建設者に「自分たちの言語」で人々に話しかけ、信者が友人に会い、普段聴いている音楽を耳にし、聖書の教えを理解しやすい比喩で体験できる礼拝の場を作るよう指示する戦略を示しました。最も重要なのは、マクガヴランが言うには、牧師たちは個人ではなく人々のグループを改宗させる必要があり、そうすることでコミュニティの社会的習慣が宗教的参加を促進し、人々を引き離すことがないようにすることです。 12月、神学校を卒業し赤ちゃんが生まれた後、ウォーレンは家族と持ち物をU-Haulに積み込み、オレンジ郡に向かって運転し、小さなコンドミニアムを借りました。彼の最初の祈りのグループにはわずか7人が集まり、彼のリビングルームで行われました。今日、30年後、サドルバック教会は世界最大のミニストリーの一つとなり、毎週2万人以上の信者が120エーカーのキャンパスと8つのサテライトキャンパスを訪れています。ウォーレンの著書『目的主導の人生』は3000万部以上売れ、歴史上最も売れた本の一つとなっています。彼の方法をモデルにした教会は数千あります。ウォーレンはオバマ大統領の就任式での祈りを行うために選ばれ、地球上で最も影響力のある宗教指導者の一人と見なされています。そして、彼の教会の成長と成功の核心には、社会的習慣の力に対する根本的な信念があります。「私たちは信仰を習慣化することについて長い間考えてきました。それを細かく分解することです」とウォーレンは私に語りました。「人々をキリストの模範に従わせようと脅かしても、長続きしません。人々が自分の霊的成長に責任を持つようにする唯一の方法は、信仰の習慣を教えることです。そうなれば、彼らは自分で養うようになります。人々は、あなたが導いたからではなく、自分がそういう存在だからこそキリストに従うのです。」ウォーレンがサドルバックバレーに初めて到着したとき、彼は12週間かけて家々を訪れ、自分を紹介し、見知らぬ人に教会に行かない理由を尋ねました。 多くの人々が答えたのは実用的な内容で、「退屈だ」「音楽が悪い」「説教が自分の生活に役立たない」「子どもを預ける必要がある」「おしゃれをするのが嫌だ」「椅子が不快だ」といった不満が寄せられました。ウォーレンの教会は、これらの不満に対処することにしました。彼は、気が向けばショートパンツやハワイアンシャツを着て来てもいいと人々に伝えました。エレキギターも導入されました。ウォーレンの説教は、最初から実用的なテーマに焦点を当て、「落ち込んだ時の対処法」「自分を良く感じる方法」「健康な家族を育てる方法」「ストレスを乗り越える方法」といったタイトルが付けられていました。彼の教えは理解しやすく、実際の生活の問題に焦点を当てており、信者が教会を出た瞬間から適用できるものでした。効果が出始めました。ウォーレンは礼拝のために学校の講堂を借り、祈りの集まりのためにオフィスビルを借りました。教会のメンバーは50人、次に100人、そして1年も経たないうちに200人に達しました。ウォーレンは毎日18時間働き、週7日、信者からの電話に応え、クラスを指導し、結婚カウンセリングのために家庭を訪問し、空いている時間には教会の成長に合わせた新しい会場を常に探していました。12月中旬のある日曜日、ウォーレンは11時の礼拝で説教をするために立ち上がりました。彼は頭がふらふらし、めまいを感じました。演壇をつかみ、話し始めましたが、ページの言葉がぼやけて見えました。彼は倒れそうになり、自分を支え、助手の牧師—唯一のスタッフ—に講壇を引き継ぐように合図しました。「申し訳ありません、皆さん」とウォーレンは聴衆に言いました。「座らせてもらいます。」 彼は何年も不安発作や時折の憂鬱に悩まされており、友人たちはそれが軽度のうつ病のように聞こえると言っていました。しかし、これほどひどくなることはありませんでした。翌日、ウォーレンと彼の家族は妻の家族が住むアリゾナに向かって車を走らせました。徐々に彼は回復していきました。ある日は12時間眠り、砂漠を散歩しながら祈り、なぜこれらのパニック発作が彼が一生懸命に築いてきたものを台無しにしようとしているのかを理解しようとしました。教会から離れてほぼ1ヶ月が経ちました。彼の憂鬱は完全なうつ病に変わり、これまで経験したことのないほど暗いものでした。彼は果たして健康を取り戻して戻れるのか確信が持てませんでした。牧師としてのウォーレンは、啓示を受けやすい人です。彼はマクガヴランに関する雑誌の記事を見つけたときや、テキサスの図書館での経験において啓示を受けました。砂漠を歩いていると、また別の啓示がありました。「人を育てることに集中しなさい。そうすれば、私は教会を築く」と主は彼に告げました。 しかし、これまでの啓示とは異なり、今回は突然道が明確になることはありませんでした。ウォーレンは数ヶ月間、そしてその後の人生の中でもうつ病と闘い続けることになります。しかし、その日、彼は2つの決断をしました。サドルバックに戻ること、そして教会の運営をもっと楽にする方法を見つけることです。ウォーレンがサドルバックに戻ったとき、彼は小さな教会を拡大することを決めました。 数ヶ月前に始めた実験が、教会の運営をよりスムーズにすることを期待していた。彼は、聖書の勉強に参加する人々全員を収容できる教室が十分にあるかどうか、常に不安を抱えていた。そのため、数人の教会のメンバーに自宅でクラスを開催してもらうよう頼んだ。人々が正式な教室ではなく、誰かの家に行くことに不満を持つのではないかと心配していた。しかし、会衆はそれを気に入ってくれたと言う。小グループは、近隣の人々と出会う機会を提供してくれたのだ。彼が休暇から戻った後、ウォーレンはすべてのサドルバック教会のメンバーを毎週集まる小グループに割り当てた。これは彼が下した最も重要な決断の一つであり、教会への参加を単なる選択から、既存の社会的欲求やパターンに基づく習慣へと変えた。「今、サドルバックに来て週末の大勢の人々を見たとき、人々はそれが私たちの成功だと思う」とウォーレンは私に言った。「でも、それは氷山の一角に過ぎない。この教会の95％は、週の間に小グループの中で起こることなのだ。」 「会衆と小グループは、まるで一撃必殺のコンビのようだ。大勢の人々がいることで、なぜこれをやっているのかを思い出させてくれ、親しい友人たちの小グループが、どのように信仰を持ち続けるかに集中させてくれる。一緒にいることで、まるで接着剤のような存在になる。今では5000以上の小グループがある。これほどの規模の教会を管理可能にする唯一の方法だ。さもなければ、私は働きすぎて死んでしまい、95％の会衆はここに来た目的である注意を受けることができないだろう。」 ウォーレンは、無意識のうちにモンゴメリーのバスボイコットを推進した構造を再現している部分があるが、それを逆に行っている。そのボイコットはローザ・パークスを知っている人々の間から始まり、コミュニティの弱い結びつきが参加を促すことで大規模な抗議運動に発展した。サドルバック教会では、逆の仕組みが働いている。人々はコミュニティの感覚や会衆が提供する弱い結びつきに惹かれ、内部に入ると近隣の小グループに押し込まれる。そこは、親しい結びつきを育むペトリ皿のようなものであり、彼らの信仰は社会的な経験や日常生活の一部となる。しかし、小グループを作るだけでは不十分だった。ウォーレンが人々にお互いのリビングルームで何を話しているのか尋ねたところ、彼らは聖書について話し、10分間祈った後、残りの時間は子供のことや噂話をしていることがわかった。しかし、ウォーレンの目標は単に人々が新しい友達を作る手助けをすることではなかった。彼の目標は、信者のコミュニティを築き、人々がキリストの教えを受け入れるよう促し、信仰を彼らの生活の中心に置くことだった。彼の小グループは強い絆を生み出したが、リーダーシップがなければ、コーヒーサークル以上のものにはならなかった。彼の宗教的期待を満たすものではなかった。ウォーレンは著者マクガヴランのことを思い出した。 マクガヴランの哲学は、人々にクリスチャンの習慣を身につけさせれば、常に指導や監視を必要とせずにクリスチャンとして行動するようになるというものでした。ウォーレンは、すべての小グループを直接指導することはできず、すべての会話が最新のテレビ番組ではなくキリストに焦点を当てるようにするためにそこにいることもできませんでした。しかし、彼は人々に新しい習慣を与えれば、そうする必要はないと考えました。人々が集まると、彼らの本能は聖書について話し合い、一緒に祈り、信仰を体現することになるでしょう。そこでウォーレンは、教会のクラスや小グループのディスカッションで使用される一連のカリキュラムを作成しました。これらは明示的に信者に新しい習慣を教えるために設計されていました。「キリストのような性格を持ちたいなら、キリストが持っていた習慣を身につければいい」とサドルバックのコースマニュアルの一つには書かれています。「私たちは皆、単なる習慣の束です。私たちの目標は、あなたが成長するのを助けるために、いくつかの悪い習慣を良い習慣に置き換えることです。」すべてのサドルバックのメンバーは、「成熟の契約カード」に署名し、以下の三つの習慣を守ることを約束します：毎日の静かな時間を持ち、反省と祈りを行うこと、収入の10％を献金すること、そして小グループに参加することです。新しい習慣を全員に与えることが教会の焦点となりました。「それを実現すれば、霊的成長の責任はもはや私にはなく、あなたにあります。私たちはあなたにレシピを与えました」とウォーレンは私に語りました。「私たちはあなたを導く必要はありません。なぜなら、あなた自身が自分を導いているからです。これらの習慣は新しい自己認識となり、その時点で私たちはあなたを支え、あなたの邪魔をしないようにするだけでいいのです。」 ウォーレンの洞察は、彼が教会を拡大する方法を、マーチン・ルーサー・キングがボイコットを成長させたのと同じように、強い結びつきと弱い結びつきの組み合わせに頼ることができるというものでした。しかし、彼の教会を運動に変えること、つまり2万人の信者や数千人の牧師に広げることは、もっと何かが必要でした。それは、自己持続的なものにするための何かです。ウォーレンは、人々が信仰を持って生きる理由を、結びつきではなく「自分がそうであるから」とする習慣を教える必要がありました。これは、社会的習慣が運動を推進する方法の三つ目の側面です：アイデアがコミュニティを超えて成長するためには、自己推進的でなければなりません。そして、それを達成する最も確実な方法は、人々に自分自身で行くべき場所を見つけるのを助ける新しい習慣を与えることです。 バスのボイコットが数日から一週間、さらに一ヶ月、そして二ヶ月に拡大する中で、モンゴメリーの黒人コミュニティのコミットメントは次第に薄れていきました。警察署長は、タクシーが最低運賃を請求することを求める条例を引用し、黒人住民を割引料金で職場に送るタクシー運転手を逮捕すると脅しました。ボイコットのリーダーたちは、200人のボランティアを募ってカープールに参加させることに応じました。警察はチケットを発行し、カープールの集会場所で人々を嫌がらせしました。ドライバーたちは次第に参加を辞めていきました。「乗り物を見つけるのがますます難しくなった」とキングは後に書いています。「苦情が増え始めました。」 朝早くから夜遅くまで、私の電話は鳴り続け、ドアベルはほとんど静かになることがありませんでした。私は、黒人コミュニティがこの闘争を続ける能力に疑問を抱き始めました。 ある晩、キングが教会で説教をしていると、急報を持った執事が駆け寄ってきました。キングの家で爆弾が爆発し、妻と幼い娘が中にいたのです。キングは急いで家に戻り、数百人の黒人の見物人や市長、警察署長に迎えられました。家族は無事でしたが、家の前の窓は粉々になり、ポーチにはクレーターができていました。もし爆弾が爆発したときに前の部屋に誰かがいたら、命を落としていたかもしれません。キングが被害を見渡していると、次々と人々が集まってきました。警官たちは群衆に解散するように指示し始めました。誰かが警官を押しのけ、瓶が空中を飛び交いました。警官の一人が警棒を振りかざしました。数ヶ月前に人種差別的な白人市民評議会を公然と支持すると宣言した警察署長がキングを脇に呼び寄せ、暴動が起こらないように何かをするように頼みました。キングはポーチに歩み寄り、群衆に向かって叫びました。「慌てないでください。武器を持たないでください。剣を持って生きる者は、剣によって滅びるのです。」 群衆は静まりました。「私たちは、白人の兄弟を愛さなければなりません。彼らが私たちに何をしても」とキングは言いました。「私たちは、彼らを愛していることを知ってもらわなければなりません。イエスは今もなお、世代を超えて響く言葉で叫んでいます。『敵を愛し、あなたを呪う者を祝福し、あなたを虐げる者のために祈りなさい。』」 これは、キングが数週間にわたってますます説いていた非暴力のメッセージでした。そのテーマは、ガンジーの著作やイエスの説教に基づいており、聴衆がこれまでこの文脈で聞いたことのない主張であり、非暴力的な活動、攻撃者への圧倒的な愛と許し、そしてそれが勝利をもたらすという約束の訴えでした。長年、民権運動は戦いや闘争の言葉で生き延びてきました。競争や挫折、勝利や敗北があり、すべての人が戦いに再びコミットする必要がありました。キングは人々に新しい視点を与えました。これは戦争ではない、彼は言いました。これは抱擁なのです。 同様に重要なのは、キングがボイコットを新たな視点で捉え直したことです。これは単にバスの平等に関することではなく、神の計画の一部であり、インドの英国植民地主義やアメリカの奴隷制度を終わらせたのと同じ運命であり、私たちの罪を取り去るためにキリストが十字架で死ななければならなかった理由でもあるとキングは言いました。これは数世紀前に始まった運動の最新の段階であり、そのためには新しい反応や異なる戦略、行動が必要でした。参加者は他の頬を差し出すことが求められました。人々は、キングが伝道している新しい習慣を取り入れることで忠誠を示すことができました。「私たちは憎しみに愛で応えなければなりません」とキングは爆弾事件の夜に群衆に語りかけました。「もし私が止められても、私たちの活動は止まりません。私たちがやっていることは正しいのです。」 「私たちがやっていることは正しい。そして神は私たちと共にいます。」 キングが話を終えると、群衆は静かに帰路につきました。翌週、二十数人の新しいドライバーがカープールに参加しました。キングの自宅への電話は減少し、人々は自発的に組織を作り、ボイコットのリーダーシップを取るようになり、運動は前進しました。他のボイコットの主催者の庭でさらに爆弾が爆発したときも、同じパターンが繰り返されました。モンゴメリーの黒人市民たちは大勢で集まり、暴力や対立を避けて証言し、その後帰宅しました。この自己主導の団結が目に見えるようになったのは、暴力に対する反応だけではありませんでした。教会は毎週、大規模な集会を開くようになり、時には毎晩行われました。「彼らは、爆撃の後のキング博士のスピーチのようでした。キリスト教の教えを政治的なものに変えたのです」とテイラー・ブランチは私に語りました。「運動は物語です。それが機能するためには、全員のアイデンティティが変わる必要があります。モンゴメリーの人々は新しい行動様式を学ばなければなりませんでした。」 アルコホリクス・アノニマスのように、集団の会合から力を得ることで、依存症者たちは新しい習慣を学び、他者が信仰を示すのを見て信じるようになります。同様に、モンゴメリーの市民たちは大規模な集会で運動を拡大する新しい行動を学びました。「人々は他の人がどのように対処しているかを見に行きました」とブランチは言いました。「自分が広大な社会的事業の一部であると感じ始め、しばらくすると、本当にそうだと信じるようになります。」 ボイコットが始まってから3ヶ月後、モンゴメリー警察が大規模な逮捕に踏み切ったとき、コミュニティはその抑圧を受け入れました。90人が大陪審によって起訴されると、ほとんど全員が自ら逮捕されるために裁判所に駆け込みました。中には、自分の名前がリストに載っているか確認するために保安官事務所に行き、「載っていなかったときは失望した」とキングは後に書きました。「かつて恐怖に怯えていた人々が変わったのです。」 その後の年月、運動が広がり、殺人や攻撃、逮捕や暴力が続く中で、抗議者たちは反撃したり退いたり、モンゴメリー以前の活動家の常套手段を使ったりするのではなく、ただ自分たちの立場を守り、白人の自警団に対して彼らの憎しみが収まったときには許す準備ができていると伝えました。「運動を止める代わりに、反対派の戦術は運動にさらなる勢いを与え、私たちをより一層結束させる結果となった」とキングは書きました。「彼らは、白人が望むことを何でも言いくるめたり強制したりできるグループと対峙していると思っていました。しかし、彼らは恐怖から解放された黒人たちと対峙していることに気づいていませんでした。」 もちろん、モンゴメリーのバスボイコットが成功した理由や、それが南部全体に広がる運動の火花となった理由は、数多くの複雑な要因があります。しかし、重要な要素の一つは、社会的習慣のこの第三の側面です。キングの哲学には、参加者をフォロワーから自己指導型のリーダーに変える新しい行動様式が組み込まれていました。これらは、私たちが一般的に考える習慣とは異なるものです。 しかし、キングがモンゴメリーの闘争を再構築し、抗議者たちに新たな自己認識を与えたとき、その抗議は歴史的な出来事に対する所有感を持った人々によって推進される運動へと変わりました。そして、その社会的なパターンは、時間とともに自動的に広がり、キングが出会ったことのない他の場所や学生、抗議者たちにも影響を与えました。彼らは、運動の参加者が習慣的にどのように行動するかを見て、リーダーシップを取ることができました。1956年6月5日、連邦裁判所のパネルは、モンゴメリーのバス分離法が憲法に違反していると判断しました。市はアメリカ合衆国最高裁判所に上訴し、パークスが逮捕されてから1年以上経った12月17日、最高裁は最終的な上訴を却下しました。3日後、市の役人たちは命令を受け取りました：バスは統合されなければなりません。翌朝、午前5時55分、キング、E.D.ニクソン、ラルフ・アバーナシーらは、12ヶ月以上ぶりに市のバスに乗り込み、前方に座りました。「あなたはキング牧師ですね？」と白人の運転手が尋ねました。「はい、そうです」とキングは答えました。「今朝お越しいただけてとても嬉しいです」と運転手は言いました。その後、NAACPの弁護士であり、後の最高裁判事となるサーグッド・マーシャルは、ボイコットがモンゴメリーのバス分離を終わらせることにはほとんど関係がなかったと主張しました。法律を変えたのは、どちらの側の降伏ではなく、最高裁判所だったのです。「あれだけ歩いて何の意味もなかった」とマーシャルは言いました。「彼らはボイコットの労力や心配をせずに、バスの事件が裁判所を通じて進むのを待っていればよかったのです。」 しかし、マーシャルは一つの重要な点で間違っていました。モンゴメリーのバスボイコットは、新たな社会的習慣の誕生を助け、それは急速にノースカロライナ州グリーンズボロ、アラバマ州セルマ、アーカンソー州リトルロックに広がりました。公民権運動は、参加者が暴力的に襲われる中でも、座り込みや平和的なデモの波となりました。1960年代初頭には、フロリダ、カリフォルニア、ワシントンD.C.、そして議会の廊下にまで広がりました。リンドン・ジョンソン大統領が1964年の公民権法に署名したとき（この法律はすべての形態の分離と少数派や女性に対する差別を禁止しました）、彼は公民権活動家を国家の創設者たちに例えました。この比較は、10年前には政治的自殺と見なされていたものです。「今週、188年前に、小さな勇敢な男たちの集団が自由のための長い闘争を始めました」と彼はテレビカメラに向かって語りました。「今、私たちの世代のアメリカ人は、自国の中で正義を求める終わりのない探求を続けるよう呼びかけられています。」 運動は、誰もが突然同じ方向を向くことを決めるから生まれるわけではありません。それは、友情の習慣から始まり、コミュニティの習慣を通じて成長し、参加者の自己認識を変える新たな習慣によって支えられる社会的パターンに依存しています。キングは、モンゴメリーの時点でこれらの習慣の力を見抜いていました。 「ボイコットを中止することを決めた夜、彼は満員の教会でこう語った。『警告の言葉を一つだけ残さずには終われません。私たちの前にはまだ約10年の抗議活動が待っていますが、終わりは見えてきています。バスに戻る際には、敵を友に変えるほどの愛を持ちましょう。私たちは今、抗議から和解へと進まなければなりません。この献身をもって、私たちは人間の非人道性の暗く荒涼とした真夜中から、自由と正義の明るく輝く夜明けへと抜け出すことができるのです。』」 **自由意志の神経学** 私たちは自分の習慣に責任があるのか？ 問題が始まった朝、彼女がその問題に気づく何年も前のこと、アンジー・バッハマンは自宅でテレビを見つめて座っていた。あまりの退屈さに、銀器の引き出しを整理しようか真剣に考えていた。数週間前に幼稚園に入ったばかりの末っ子の娘と、中学校に通う二人の娘たちは友達や活動、母親には理解できないゴシップで日々を満たしていた。夫は測量士で、朝8時に仕事に出かけ、6時まで帰ってこなかった。家の中にはバッハマンだけがいた。彼女が19歳で結婚し、20歳で妊娠して以来、約20年ぶりに本当に一人だと感じていた。高校時代、友人たちは彼女にモデルになるべきだと言っていた。彼女はそれほど美しかったのだが、学校を中退し、最終的に本業を持つギタリストと結婚したことで、母親としての道を選んだ。今は午前10時半、3人の娘たちは出かけており、バッハマンは再びキッチンの時計に紙を貼って、3分ごとに見るのをやめることにした。次に何をすればいいのか全くわからなかった。その日、彼女は自分との約束をした。もし正午までに気が狂ったり冷蔵庫のケーキを食べたりせずにいられたら、家を出て何か楽しいことをしようと。次の90分間、彼女はそれが何になるのかを考え続けた。時計が12時を指したとき、彼女はメイクをし、素敵なドレスを着て、家から約20分の距離にあるリバーボートカジノに向かった。木曜日の正午でも、カジノはソープオペラを見たり洗濯物を畳んだりする以外のことをしている人々で賑わっていた。入り口近くではバンドが演奏していて、女性が無料のカクテルを配っていた。バッハマンはビュッフェからエビを食べた。その全体の体験は贅沢で、まるで学校をサボっているような気分だった。彼女はブラックジャックのテーブルに向かい、ディーラーがルールを根気よく説明してくれた。40ドル分のチップがなくなったとき、彼女は時計を見て2時間があっという間に過ぎてしまったことに気づき、末っ子の娘を迎えに急がなければならなかった。その夜の夕食では、1ヶ月ぶりに『ザ・プライス・イズ・ライト』の参加者を当てること以外に話題ができた。 アンジー・バックマンの父はトラック運転手で、人生の中頃にセミ有名なソングライターに転身しました。彼女の兄もソングライターになり、賞を受賞しました。一方、バックマンは両親に「ママになった人」と紹介されることが多かったのです。 「私はいつも才能がない人間だと感じていました」と彼女は私に語りました。「自分は賢いと思っているし、良い母親だったことも知っています。でも、特別だと言えるようなものはあまりありませんでした。」 カジノへの初めての訪問の後、バックマンは毎週金曜日の午後に川船に行くようになりました。それは、空虚な日々を乗り越え、家をきれいに保ち、正気を保つためのご褒美でした。ギャンブルがトラブルを引き起こす可能性があることを知っていた彼女は、自分に厳しいルールを設けました。1回の訪問でブラックジャックのテーブルにいるのは1時間まで、そして財布の中にあるお金だけを使うことにしました。「それは一種の仕事のように考えていました」と彼女は言いました。「正午前には家を出ず、娘を迎えに帰る時間には必ず家にいました。とても規律正しかったです。」 そして、彼女は上達しました。最初はお金が1時間も持たなかったのですが、6ヶ月後には十分なテクニックを身につけ、ルールを調整して2時間または3時間のシフトを許可するようになりました。テーブルを離れるときにはポケットにお金が残っていることが多かったのです。ある午後、彼女は財布に80ドルを持ってブラックジャックのテーブルに座り、530ドルを持って帰りました。これで食料品を買ったり、電話代を支払ったり、雨の日用の貯金に少し入れたりすることができました。その頃、カジノを運営していたハラーズ・エンターテインメントから無料バイキングのクーポンが送られてきていました。彼女は家族を土曜日の夜にディナーに連れて行くことにしました。 バックマンがギャンブルをしていたアイオワ州では、数年前にギャンブルが合法化されたばかりでした。1989年以前、州の立法者たちは、カードやサイコロの誘惑が一部の市民にとって抵抗しがたいものになるのではないかと心配していました。それは国自体と同じくらい古い懸念でした。ジョージ・ワシントンは1783年に「ギャンブルは貪欲の子、悪行の兄、いたずらの父である」と書いています。「これはあらゆる悪を生み出す悪習です……要するに、この忌まわしい行為から利益を得る者は少なく、何千人もの人々が傷ついています。」人々を悪習から守ること、実際にはどの習慣が「悪」と見なされるべきかを定義することは、立法者たちが熱心に手に入れた特権です。売春、ギャンブル、安息日における酒の販売、ポルノ、法外な金利の貸付、結婚外の性的関係（あるいは、あなたの趣味によっては結婚内の関係）などは、さまざまな立法機関によって規制されたり、禁止されたり、厳しい（そしてしばしば効果のない）法律で抑制しようと試みられたりしてきました。アイオワ州がカジノを合法化したとき、立法者たちは十分に懸念を抱き、活動を川船に限定し、1回の賭けで5ドル以上を賭けることを禁じ、1クルーズあたりの最大損失を1人200ドルに制限しました。しかし数年後、州のカジノのいくつかが無制限のギャンブルが許可されているミシシッピ州に移転した後、アイオワ州の立法府はその制限を解除しました。 2010年、州の財政はギャンブル税によって2億6900万ドル以上も増加しました。2000年、アンジー・バクマンの両親は、長年の喫煙者であり、肺の病気の兆候を示し始めました。彼女は、毎週交互にテネシー州に飛んで両親を訪れ、食料品を買ったり夕食の準備を手伝ったりしました。帰宅すると、夫や娘たちの元に戻るのがさらに孤独に感じられました。時には、家が一日中空っぽになることもあり、彼女の不在の間に友人たちが何かに誘うのを忘れ、家族が自分たちだけでやっていく方法を見つけたかのようでした。バクマンは両親のことを心配し、夫が自分の不安よりも仕事に興味を持っているように感じて不満を抱き、成長する過程で自分が犠牲にしてきたことを理解していない子供たちに対しても恨みを抱いていました。しかし、カジノに行くと、その緊張感は消えていきました。彼女は両親を訪れない週には、週に数回カジノに通うようになり、最終的には毎週月曜日、水曜日、金曜日に行くようになりました。彼女にはまだルールがありましたが、すでに何年もギャンブルをしていたため、真剣なプレイヤーが守るべき原則を知っていました。彼女は一度に25ドル未満の賭けをせず、常に2つのハンドを同時にプレイしました。「高いリミットのテーブルの方が低いリミットのテーブルよりも勝率が良いのよ」と彼女は私に言いました。「運が向くまで、厳しい時期を乗り越えなければならないの。150ドルを持って入って、1万ドルを勝ち取る人を見たことがあるわ。ルールを守れば私もできると分かっていた。私はコントロールしていたの。」 その頃、彼女はもう次のカードを引くべきか、賭け金を倍にするべきかを考える必要がなく、自動的に行動していました。まるで、記憶喪失のユージン・ポーリーが最終的に常に正しいカードを選ぶことを学んだかのように。2000年のある日、バクマンはカジノから6,000ドルを持ち帰りました。これは2か月分の家賃を支払い、玄関に積み上がったクレジットカードの請求書を一掃するのに十分な金額でした。別の日には、2,000ドルを持ち帰りました。時には負けることもありましたが、それもゲームの一部でした。賢いギャンブラーは、上がるためには一度下がる必要があることを知っていました。最終的に、ハラーズは彼女にクレジットラインを提供し、現金を持ち歩く必要がなくなりました。他のプレイヤーたちは彼女を求めて彼女のテーブルに座りました。彼女は自分が何をしているのかを知っていたからです。ビュッフェでは、ホストたちが彼女を列の前に案内してくれました。「私はプレイの仕方を知っている」と彼女は言いました。「それは問題を認識できない人のように聞こえるかもしれないけれど、私が犯した唯一の間違いは辞めなかったこと。私のプレイには何の問題もなかった。」 バクマンのルールは、彼女の勝ちと負けの額が増えるにつれて徐々に柔軟になっていきました。ある日、彼女は1時間で800ドルを失い、その後40分で1,200ドルを得ました。しかし、再び運が悪くなり、4,000ドルの損失を抱えて帰ることになりました。別の日には、朝に3,500ドルを失い、午後1時までに5,000ドルを得て、午後にはさらに3,000ドルを失いました。カジノには彼女がどれだけの借金を抱えているか、どれだけの利益を上げたかの記録がありましたが、彼女自身はもうそれを追跡するのをやめていました。 ある月、彼女は銀行口座に電気代を支払うための十分な金額が入っていなかった。そこで、彼女は両親に少額の貸し付けをお願いし、さらにもう一度頼んだ。ある月には2,000ドル、次の月には2,500ドルを借りた。それは大したことではなかった。両親にはお金があったからだ。バッハマンは飲酒や薬物、過食の問題を抱えているわけではなく、普通の母親で、他の人と同じように高低を経験していた。だから、ギャンブルへの衝動—カジノに行かない日は気が散ったりイライラしたりする強い引き寄せ、常にそのことを考えてしまうこと、良い運が続いたときの高揚感—は彼女を完全に驚かせた。それは新しい感覚で、あまりにも予想外だったため、彼女はそれが問題だとは気づくことができなかった。振り返ってみると、明確な境界線はなかった。ある日は楽しんでいて、次の日には制御が効かなくなっていた。2001年までには、彼女は毎日カジノに通うようになっていた。夫と喧嘩したり、子供たちに感謝されないと感じたりすると、カジノに行った。テーブルでは、彼女は同時に麻痺したような興奮を感じ、心配事は薄れていき、もはや聞こえなくなっていた。勝つことの高揚感は瞬時に訪れ、負けることの痛みはすぐに過ぎ去った。 「大物になりたいのね」と、バッハマンがもっとお金を借りるために電話したとき、母親は言った。「あなたは注目を浴びたいからギャンブルを続けているのよ。」 しかし、それは違った。「私はただ、何かでうまくやりたいだけだった」と彼女は私に言った。「これまでやったことの中で、唯一自分にスキルがあるように感じられたことだった。」 2001年の夏までに、バッハマンのハラーズへの借金は20,000ドルに達した。彼女は夫に損失を隠していたが、母親がついに援助を打ち切ると、彼女は崩れ落ちて告白した。彼らは破産弁護士を雇い、クレジットカードを切り、キッチンのテーブルに座ってより厳格で責任ある生活のための計画を立てた。彼女はドレスを古着屋に持って行き、19歳の店員にほとんど全てをスタイルが古いと断られる屈辱に耐えた。最終的に、最悪の時期は過ぎたように感じ始めた。ついに、彼女は衝動が消えたと思った。しかし、もちろん、それは終わりではなかった。数年後、彼女は全てを失い、自分の人生と夫の人生を台無しにし、何十万ドルも無駄にし、弁護士が州の最高裁判所で「アンジー・バッハマンは選択ではなく習慣でギャンブルをしていたため、彼女の損失に対して責任を負うべきではない」と主張した後、彼女はインターネットで軽蔑の対象となり、ジェフリー・ダーマーや子供を虐待する親と比較されるようになった。彼女は考えた。「私はどれだけの責任を実際に負っているのだろう？」と。バッハマンは私にこう言った。「私の立場にいる誰もが同じことをしたと思う。」 2008年7月のある朝、ウェールズの西海岸で休暇を過ごしていた絶望的な男が電話を取り、緊急オペレーターに電話をかけた。「妻を殺してしまったと思う」と彼は言った。 「なんてことだ。誰かが侵入したのかと思った。あの男たちと争っていたけど、実はクリスティンだった。夢でも見ていたのかもしれない。俺は何をしてしまったんだ？何をしてしまったんだ？」 10分後、警察官たちがブライアン・トーマスのキャンピングカーの横で泣いている彼を見つけた。彼が説明するには、前の晩、彼と妻は車の中で寝ていたが、駐車場を走り回る若者たちに起こされたという。彼らはキャンピングカーを駐車場の端に移動させ、再び眠りについた。その後、数時間後にトーマスは目を覚まし、ジーンズと黒いフリースを着た男—彼はレースをしていた男だと思った—が妻の上に横たわっているのを見つけた。彼はその男に叫び、首を掴んで引き離そうとした。彼は自動的に反応しているように感じたと警察に話した。男がもがけばもがくほど、トーマスはより強く締め付けた。男はトーマスの腕を引っかき返そうとしたが、トーマスはますます強く絞めつけ、最終的に男は動かなくなった。そして、トーマスは自分の手の中にいるのが男ではなく、妻であることに気づいた。彼は彼女の体を放り出し、優しく肩を揺すりながら、彼女を起こそうとし、「大丈夫か？」と尋ねた。しかし、もう手遅れだった。「誰かが侵入したと思って、彼女を絞めてしまった」とトーマスは泣きながら警察に語った。「彼女は俺の全てなんだ。」 その後の10ヶ月間、トーマスは裁判を待ちながら刑務所に座っていたが、殺人者の肖像が浮かび上がってきた。子供の頃、トーマスは睡眠中に歩き回ることがあり、時には毎晩何度もそうしていた。彼はベッドから出て、家の中を歩き回ったり、おもちゃで遊んだり、自分で何かを食べたりして、翌朝には自分が何をしたのか全く覚えていなかった。それは家族のジョークになっていた。週に一度、彼は眠ったまま庭や他の部屋に迷い込むことがあった。母親は近所の人たちに、息子が裸足でパジャマ姿で芝生を歩いている理由を説明する際、「それは習慣なの」と言っていた。成長するにつれて、彼は足に傷を負って目を覚まし、その傷がどこから来たのか全く記憶がなかった。彼は一度、目を覚まさずに運河で泳いだこともある。結婚後、妻は彼が家から出て交通に飛び出す可能性を非常に心配し、ドアに鍵をかけ、枕の下に鍵を置いて寝るようになった。毎晩、二人はベッドに入って「キスと抱擁」を交わし、トーマスは自分の部屋に戻って自分のベッドで寝ることになっていた。そうしないと、彼の落ち着かない寝返りや叫び声、うめき声、時折の徘徊がクリスティンを一晩中起こしてしまうからだ。 「睡眠中の歩行は、覚醒と睡眠が相互排他的ではないことを思い出させるものです」とミネソタ大学の神経学教授で睡眠行動の理解における先駆者であるマーク・マホールドは私に語った。「あなたの行動を監視する脳の部分は眠っているが、非常に複雑な活動が可能な部分は目覚めているのです。問題は、基本的なパターンや最も基本的な習慣以外に脳を導くものがないことです。あなたは存在するものに従って行動するのです。」 「あなたの頭の中では、選択をする能力がないからです。」 法律上、警察はトーマスを殺人で起訴しなければなりませんでした。しかし、すべての証拠は、彼と妻がその恐ろしい夜の前には幸せな結婚生活を送っていたことを示していました。虐待の歴史はありませんでした。彼らには二人の成長した娘がいて、最近、四十周年の結婚記念を祝うために地中海クルーズを予約したばかりでした。検察は、エディンバラ睡眠センターの睡眠専門医クリス・イヂコウスキー博士にトーマスを調査させ、彼が妻を殺したときに無意識だったという理論を評価するよう依頼しました。イヂコウスキーの研究室と刑務所内の二回のセッションで、研究者はトーマスの体全体にセンサーを取り付け、彼が眠っている間の脳波、眼球運動、顎や脚の筋肉、鼻の空気の流れ、呼吸の努力、酸素レベルを測定しました。トーマスは、睡眠中に犯罪を犯したと主張する最初の人ではありませんでした。そして、そのために彼は自分の行為に責任を負うべきではないとされました。「自動症」として知られる睡眠歩行や他の無意識の行動により、責任を問われないという主張には長い歴史があります。過去10年間、習慣や自由意志の神経学に対する理解が進むにつれて、これらの弁護はより説得力を持つようになりました。社会は、裁判所や陪審員を通じて、ある習慣があまりにも強力で、選択する能力を圧倒することがあると認めており、そのため私たちは自分の行動に責任を負わないとされています。 睡眠歩行は、私たちの脳が眠っている間に働く通常の側面から生じる奇妙な現象です。ほとんどの場合、私たちの体が異なる休息の段階に移行する際、最も原始的な神経構造である脳幹が四肢や神経系を麻痺させ、私たちの体が動かずに夢を体験できるようにします。通常、人々は毎晩、麻痺と非麻痺の間を問題なく何度も行き来できます。神経学では、これを「スイッチ」と呼びます。 しかし、一部の人々の脳はスイッチのエラーを経験します。彼らは睡眠中に不完全な麻痺に入り、夢を見たり睡眠の段階を移行する際に体が活動的になります。これが睡眠歩行の根本的な原因であり、大多数の患者にとっては迷惑ではあるものの無害な問題です。例えば、誰かがケーキを食べる夢を見て、翌朝キッチンで荒らされたドーナツの箱を見つけることがあります。また、誰かがトイレに行く夢を見て、後に廊下に濡れた跡を発見することもあります。睡眠歩行者は複雑な行動をすることができ、目を開けて周囲を見たり、動き回ったり、車を運転したり、料理をしたりすることができます。これらはすべて本質的に無意識の状態で行われます。なぜなら、見ること、歩くこと、運転すること、料理することに関連する脳の部分は、前頭前皮質のような脳のより高度な領域からの入力なしに、眠っている間に機能するからです。睡眠歩行者はお湯を沸かしてお茶を作ることが知られており、ある人はモーターボートを操縦したこともあります。 別の人が電動のこぎりを使い始め、木の切れ端を送り込んでから再びベッドに戻った。しかし一般的に、夢遊病者は自分自身や他人に危険を及ぼす行動をすることはない。眠っていても、危険を避けようとする本能が働くからだ。しかし、科学者たちが夢遊病者の脳を調べたところ、夢遊病と「睡眠恐怖症」と呼ばれる状態の間には明確な違いがあることがわかった。夢遊病では、人々はベッドを離れ、自分の夢や軽い衝動を行動に移すことがあるが、睡眠恐怖症が発生すると、脳内の活動は目覚めている時や半意識の時、さらには夢遊病の時とは大きく異なる。睡眠恐怖症の最中にいる人々は、恐ろしい不安に襲われているように見えるが、通常の意味での夢を見ているわけではない。彼らの脳は、最も原始的な神経領域を除いてシャットダウンしてしまう。その原始的な領域には「中央パターン生成器」と呼ばれる部分が含まれている。これらの脳の領域は、習慣ループの神経メカニズムを発見したMITのラリー・スクワイア博士らによって研究された部分でもある。実際、神経学者にとって、睡眠恐怖症を経験している脳は、習慣に従っている脳と非常に似ている。睡眠恐怖症の中にいる人々の行動は、最も原始的な形の習慣である。睡眠恐怖症の際に働く「中央パターン生成器」は、歩くこと、呼吸すること、大きな音に驚くこと、攻撃者と戦うことなどの行動パターンの源である。私たちは通常、これらの行動を習慣とは考えないが、実際にはそれらは習慣であり、私たちの神経系に深く根付いた自動的な行動である。研究によれば、これらの行動は脳の高次領域からほとんど入力がなくても発生することがある。しかし、睡眠恐怖症の際に発生するこれらの習慣には、重要な点で異なる点がある。睡眠中は前頭前野やその他の高次認知領域が無効化されるため、睡眠恐怖症の習慣が引き起こされると、意識的な介入の可能性はないのだ。もし睡眠恐怖症によって闘争か逃走の習慣が引き起こされた場合、誰かが論理や理性でそれを覆すことはできない。「睡眠恐怖症の人々は、通常の意味で夢を見ているわけではない」と神経学者のマホールドは言った。「彼らが悪夢から覚えているような複雑なプロットはない。もし何かを覚えているとしたら、それはただのイメージや感情—迫り来る破滅、恐ろしい恐怖、自分自身や他人を守る必要性—に過ぎない。これらの感情は本当に強力だ。私たちが人生の中で学んできたあらゆる行動の基本的な手がかりの一部だからだ。脅威に対して逃げたり自分を守ったりする反応は、誰もが赤ちゃんの頃から練習してきたことだ。そして、これらの感情が生じ、高次の脳が状況を整理する余地がないとき、私たちは最も深い習慣に従って反応するのだ。」 私たちは、脳が最も簡単に掴むことのできる行動パターンに従って、走ったり、戦ったり、追いかけたりします。睡眠恐怖症の真っ最中に、誰かが脅威を感じたり性的に興奮したりすると、これらは最も一般的な睡眠恐怖の体験の二つですが、それに関連する習慣に従って反応します。睡眠恐怖を経験している人々は、攻撃者から逃げていると信じて高い屋根から飛び降りたり、自分の赤ちゃんを野生の動物と戦っていると信じて殺したりすることがあります。彼らは、被害者がやめてくれと懇願しているにもかかわらず、興奮が始まるとその衝動を満たすために根付いた習慣に従って配偶者を強姦することもあります。夢遊病は、屋根の端から離れるように指示する高次の脳による選択や参加を許すようですが、睡眠恐怖に襲われている人は、どこに導かれようとも習慣のループに従うだけです。一部の科学者は、睡眠恐怖は遺伝的なものである可能性があると考えていますが、他の人々はパーキンソン病などの病気がそれを引き起こす可能性を高めると言っています。その原因はよく理解されていませんが、多くの人にとって、睡眠恐怖は暴力的な衝動を伴います。「睡眠恐怖に関連する暴力は、個人がその後具体的で恐ろしいイメージに反応することのようです」と、2009年にスイスの研究者たちが書いています。ある種の睡眠障害に苦しむ人々の中で、「睡眠パートナーへの攻撃未遂が64%のケースで報告され、3%では怪我が発生しています。」 アメリカとイギリスの両国には、睡眠恐怖が原因で自分が決して意識的に行わなかった犯罪を犯したと主張する殺人者の歴史があります。たとえば、トーマスが逮捕される4年前、ジュール・ロウという男は、睡眠恐怖の最中に攻撃が起こったと主張し、83歳の父親を殺した罪で無罪となりました。検察側は、ロウが20分以上にわたって父親を殴ったり蹴ったり踏みつけたりして、90以上の傷を負わせたのに、彼が眠っていたとは「極めて非現実的だ」と主張しました。しかし、陪審員は異議を唱え、彼を解放しました。2008年9月、33歳のドナ・シェパード＝ソーンズは、母親の顔の上に枕を30秒間押し付けて窒息させかけました。彼女は後に、眠っている間に行動したと主張して、殺人未遂の罪を免れました。2009年、あるイギリスの兵士は、ティーンエイジャーの少女を強姦したことを認めましたが、自分が眠っていて意識がなかったと主張しました。彼は、強姦の最中に目を覚まし、謝罪して警察に電話しました。「犯罪を犯してしまったようです」と彼は緊急オペレーターに言いました。「正直に言うと、何が起こったのかわかりません。彼女の上で目を覚ましたのです。」彼は睡眠恐怖の歴史があり、無罪となりました。過去100年間に150人以上の殺人者や強姦者が、自動反応の防御を使って罰を逃れています。 裁判官や陪審員は、社会を代表して、犯罪者が自らの意思で犯罪を犯さなかった—つまり、暴力に意識的に関与していなかったため、責任を負うべきではないと述べてきました。ブライアン・トーマスにとっても、殺人衝動ではなく、睡眠障害が原因であるように見えました。「自分を許せない、絶対に」と彼は検察官の一人に語りました。「なぜこんなことをしてしまったのか？」 睡眠専門医のイドジコウスキー博士がトーマスを実験室で観察した後、彼は調査結果を提出しました。トーマスは妻を殺したとき、眠っていたのです。彼は意識的に犯罪を犯したわけではありませんでした。裁判が始まると、検察は陪審員に証拠を提示しました。トーマスは妻を殺したことを認めており、彼には睡眠中に歩く歴史があることを陪審員に伝えました。休暇中に予防策を講じなかったことが、彼の犯罪に対する責任を負わせる要因だと主張しました。しかし、議論が進むにつれて、検察が厳しい戦いを強いられていることが明らかになりました。トーマスの弁護士は、彼のクライアントは妻を殺すつもりはなかったと主張しました。実際、彼はその夜、自分の行動を制御していなかったのです。代わりに、彼は認識した脅威に自動的に反応していました。彼は私たちの種とほぼ同じくらい古い習慣に従っていたのです：攻撃者に立ち向かい、愛する人を守る本能です。彼の脳の最も原始的な部分が、妻を絞めている誰かという手がかりにさらされると、彼の習慣が支配し、反撃しました。その際、彼の高次の認知が介入する余地はありませんでした。弁護士は、トーマスは人間であること以上の罪はなく、彼の神経学と最も原始的な習慣が強いるように反応しただけだと主張しました。検察の証人たちでさえ、弁護側を支持しているように見えました。トーマスが睡眠中に歩く可能性があることを知っていたにもかかわらず、検察の精神科医たちは、彼がそれによって殺人を犯す可能性を予見できたとは言えないと述べました。彼はこれまでに誰かを睡眠中に攻撃したことはありませんでしたし、妻に危害を加えたこともありませんでした。検察の主任精神科医が証言台に立つと、トーマスの弁護士は反対尋問を始めました。トーマスが起こることを知らなかった行為で有罪とされるのは公平だと思いますか？と尋ねると、キャロライン・ジェイコブ博士は、トーマスは自分の犯罪を合理的に予測できなかったと答えました。そして、もし彼が有罪判決を受け、イギリスで最も危険で精神的に病んだ犯罪者たちが収容されるブロードモア病院に送られることになれば、「彼はそこにいるべきではありません」と述べました。 翌朝、主任検察官は陪審員に向けて話しました。「殺人の時、被告は眠っており、彼の心は身体の行動を制御していませんでした」と彼は言いました。「私たちは、あなた方から特別な評決を求め続けることが公共の利益にかなわないと結論づけました。したがって、これ以上の証拠は提示せず、無罪の評決を下すようお願い申し上げます。」陪審員はその通りにしました。トーマスが解放される前に、裁判官は彼に言いました。「あなたは立派な人間であり、献身的な夫です。」 私はあなたが罪悪感を抱いているのではないかと強く疑っています。法律の目から見ると、あなたには責任はありません。あなたは解放されました。」これは公平な結果のように思えます。結局のところ、トーマスは自分の犯した罪によって明らかに打ちひしがれていました。彼は行動を起こしたとき、自分が何をしているのか全く分かっていませんでした。彼はただ習慣に従っていただけで、意思決定の能力は実質的に麻痺していました。トーマスは、考え得る中で最も同情を誘う殺人者であり、彼自身が被害者に非常に近い存在だったため、裁判が終わったとき、裁判官は彼を慰めようとしました。しかし、同じような言い訳はギャンブラーのアンジー・バッハマンにも当てはまります。彼女もまた、自分の行動によって打ちひしがれていました。後に彼女は、深い罪悪感を抱えていると語りました。そして、彼女もまた、意思決定が介入するのをますます難しくする深く根付いた習慣に従っていたことが分かりました。しかし、法律の目から見ると、バッハマンは自分の習慣に責任があり、トーマスは責任がありません。ギャンブラーであるバッハマンが、殺人者であるトーマスよりも罪が重いというのは正しいことなのでしょうか？これは習慣と選択の倫理について私たちに何を教えているのでしょうか？ アンジー・バッハマンが破産を宣言してから3年後、彼女の父親が亡くなりました。彼女はその前の5年間、家と両親の家を行き来し、彼らが次第に病気になっていくのを見守っていました。父の死は大きな打撃でした。そして、2か月後に母親も亡くなりました。「私の世界は完全に崩壊しました」と彼女は言いました。「毎朝目が覚めて、一瞬彼らが亡くなったことを忘れ、そして急に彼らがいないことを思い出すと、胸に誰かが乗っかっているように感じました。他のことを考えることができませんでした。ベッドから出たとき、何をすればいいのか分かりませんでした。」 遺言が読まれたとき、バッハマンは約100万ドルを相続したことを知りました。彼女は27万5000ドルを使って、母親と父親が住んでいた近くのテネシー州に家族のための新しい家を購入し、さらに少しお金を使って成長した娘たちを近くに引っ越させ、みんなが近くに住めるようにしました。テネシー州ではカジノギャンブルは合法ではなく、「私は悪い習慣に戻りたくなかった」と彼女は私に言いました。「私は、自分が制御を失ったと感じさせるものから離れて生活したかったのです。」彼女は電話番号を変更し、カジノには新しい住所を教えませんでした。そうすることで安全だと感じました。 しかし、ある晩、夫と一緒に旧 hometown をドライブしながら、以前の家から最後の家具を運び出していると、彼女は両親のことを考え始めました。彼らなしでどうやってやっていくのだろう？なぜもっと良い娘でいられなかったのか？彼女は過呼吸になり始めました。パニック発作の始まりのように感じました。ギャンブルをしてから何年も経っていましたが、その瞬間、彼女は痛みを忘れるために何かを見つける必要があると感じました。彼女は夫を見ました。彼女は必死でした。これは一度きりのことだと思いました。「カジノに行こう」と彼女は言いました。入ると、マネージャーの一人が彼女を以前の常連客として認識し、プレイヤーズラウンジに招待しました。 彼は彼女の様子を尋ね、彼女の心の内がすべて溢れ出た。両親の死がどれほど彼女に影響を与えたか、常に疲れていること、そして崩壊寸前の気持ちを抱えていること。マネージャーは良い聞き手だった。自分の考えていたことをすべて話せて、こう感じるのは普通だと言われると、とても気持ちが楽になった。それから彼女はブラックジャックのテーブルに座り、3時間プレイした。数ヶ月ぶりに、不安が背景の雑音のように消えていった。彼女はこのゲームのやり方を知っていた。頭が真っ白になり、数千ドルを失った。ハラーズ・エンターテインメント—そのカジノを所有する会社—は、顧客追跡システムの洗練さで知られていた。そのシステムの中心には、アンドリュー・ポールがターゲットで作成したようなコンピュータープログラムがあり、ギャンブラーの習慣を分析し、彼らがもっとお金を使うように説得する方法を探っていた。会社はプレイヤーに「予測生涯価値」を割り当て、彼らがどのくらいの頻度で訪れ、どれだけお金を使うかを予測するカレンダーを作成していた。顧客はロイヤルティカードを通じて追跡され、無料の食事や現金バウチャーのクーポンが郵送されていた。テレマーケティングの担当者は、自宅に電話をかけて、どこに行っていたかを尋ねた。カジノの従業員は、訪問者が自分の生活について話すように促すように訓練されており、彼らがどれだけギャンブルに使えるかを予測するための情報を引き出せることを期待していた。あるハラーズの幹部は、このアプローチを「パブロフ的マーケティング」と呼んでいた。 会社は毎年何千ものテストを実施し、手法を完璧にしていた。顧客追跡によって、会社の利益は数十億ドル増加し、ギャンブラーの支出をセント単位、分単位で追跡できるほど精密だった。もちろん、ハラーズはバッハマンが数年前に破産を宣言し、2万ドルのギャンブル負債から逃げたことを十分に理解していた。しかし、カジノのマネージャーとの会話の後すぐに、彼女はミシシッピ州のカジノに連れて行く無料のリムジンのオファーを受ける電話を受け始めた。彼らは彼女と夫をレイクタホに飛ばし、スイートルームに宿泊させ、イーグルスのコンサートのチケットを提供すると言った。「娘も連れて行かなければならないし、友達も連れて行きたいと言った」とバッハマンは言った。問題ない、会社は答えた。全員の航空券と部屋は無料だった。コンサートでは、彼女は前列に座った。ハラーズは彼女に1万ドルをプレイするために提供した、ハウスからの贈り物だった。オファーは次々と続いた。毎週別のカジノから電話があり、リムジンやショーへの入場、航空券が欲しいかと尋ねられた。バッハマンは最初は抵抗したが、最終的には招待が来るたびに「はい」と言うようになった。家族の友人がラスベガスで結婚したいと言ったとき、バッハマンは電話をかけ、次の週末にはパラッツォにいた。「そんなに多くの人が存在すら知らない」と彼女は私に言った。「私は電話で問い合わせたことがあり、オペレーターは情報を電話で教えるにはあまりにも排他的だと言った。」 その部屋はまるで映画の中のようだった。六つの寝室があり、各部屋にはデッキとプライベートの温泉が付いていた。「執事もいたのよ。」 カジノに着くと、彼女のギャンブル癖は、入った瞬間からすぐに表れた。彼女はしばしば何時間も続けてプレイしていた。最初は小額から始め、カジノの資金だけを使っていた。しかし、次第に金額が大きくなり、ATMから引き出したお金でチップを補充するようになった。彼女にはそれが問題だとは思えなかった。最終的には、一度に200ドルから300ドルを賭け、時には二つの手を同時にプレイし、十数時間も続けることがあった。ある晩、彼女は60,000ドルを勝ち取った。二度、40,000ドルのプラスでカジノを後にしたこともあった。一度は、100,000ドルを持ってラスベガスに行き、何も持たずに帰ってきた。それでも彼女のライフスタイルはあまり変わらなかった。銀行口座は依然として大きく、彼女はお金のことを考える必要がなかった。それが、両親が彼女に遺産を残した理由だった：彼女が楽しむために。彼女はペースを落とそうとしたが、カジノの誘惑はますます強くなった。「あるホストは、私がその週末に来なければ解雇されると言ったの」と彼女は語った。「彼らは『このコンサートに行かせて、素敵な部屋を用意したのに、最近あまりギャンブルをしていないじゃないか』と言ってきた。確かに、彼らは私に良いことをしてくれた。」 2005年、彼女の夫の祖母が亡くなり、家族は葬儀のために彼女の故郷に戻った。彼女は、翌日の活動に備えて心を整理するために、葬儀の前夜にカジノに行った。12時間の間に、彼女は250,000ドルを失った。その時、失った金額の大きさが実感できないような気がした。後になって考えると、25万ドルが消えたことが現実とは思えなかった。彼女はすでに自分自身に多くの嘘をついていた：夫と時には数日間ほとんど話さないのに、結婚が幸せだと思い込んでいたこと；友人たちが親しいと思っていたが、彼らはラスベガス旅行のために現れ、終わると消えてしまうことを知っていたこと；娘たちが自分と同じ過ちを犯し、早く妊娠してしまうのを見て、自分が良い母親だと思っていたこと；両親が自分のお金がこんな風に無駄にされるのを見て喜ぶはずがないこと。彼女には二つの選択肢しかないように感じた：自分に嘘をつき続けるか、両親が一生懸命に築いたものを裏切ったことを認めるか。25万ドル。彼女は夫には言わなかった。「その夜のことを思い出すたびに、新しい何かに集中するようにしていた」と彼女は言った。しかし、すぐに損失は無視できないほど大きくなった。ある晩、夫が眠ってから、バッハマンはベッドから這い出し、キッチンのテーブルに座って、どれだけの金額が失われたのかを理解しようと数字を書き出していた。両親の死後に始まったうつ病は、ますます深刻になっているように感じた。彼女は常に疲れていた。そして、ハラーズからの電話は止まらなかった。「この絶望感は、どれだけ失ったかを実感したときに始まり、取り戻さなければならないと思うと止められなくなるの」と彼女は言った。 「時々、私は落ち着かなくなり、頭が働かないように感じることがありました。そして、もし私がもうすぐ別のギャンブルをするふりをすれば、気持ちが落ち着くことを知っていました。そうすると、電話がかかってきて、簡単に応じてしまうのです。私は本当に取り戻せると思っていました。以前にも勝ったことがあったからです。もし勝てないのなら、ギャンブルは合法ではないでしょう？」2010年、認知神経科学者のレザ・ハビブは、22人にMRIの中で横になり、スロットマシンが回るのを見てもらう実験を行いました。参加者の半分は「病的ギャンブラー」で、家族にギャンブルのことを嘘をついたり、ギャンブルのために仕事を休んだり、カジノで小切手が不渡りになったりした人々でした。一方、もう半分は社交的にギャンブルを楽しむ人々で、問題行動は見られませんでした。全員が狭いチューブの中に仰向けに寝かされ、ビデオ画面で幸運の7やリンゴ、金の延べ棒が回るのを見ているよう指示されました。スロットマシンは、勝ち、負け、そして「惜しい」という3つの結果を出すようにプログラムされていました。惜しいとは、スロットがほぼ揃ったものの、最後の瞬間に揃わなかった状態です。参加者は誰もお金を勝ったり失ったりすることはありませんでした。ただ画面を見ているだけで、MRIが彼らの神経活動を記録しました。「私たちは特に習慣や依存症に関与する脳のシステムを調べることに興味がありました」とハビブは私に話しました。「私たちが見つけたのは、神経的に見て、病的ギャンブラーは勝つことに対してより興奮するということでした。シンボルが揃ったとき、実際にはお金を勝っていなくても、彼らの感情や報酬に関連する脳の領域が、非病的ギャンブラーよりもはるかに活発でした。「しかし、本当に興味深かったのは惜しい結果でした。病的ギャンブラーにとって、惜しい結果は勝ちのように見えました。彼らの脳はほぼ同じように反応しました。しかし、非病的ギャンブラーにとっては、惜しい結果は負けのように感じられました。ギャンブルの問題を抱えていない人々は、惜しい結果がまだ負けであることを認識するのが得意でした。」 二つのグループは全く同じ出来事を見ましたが、神経学的な観点からは異なる見方をしていました。ギャンブルの問題を抱える人々は、惜しい結果から精神的な高揚感を得ていました。ハビブは、これが彼らが他の人よりも長くギャンブルを続ける理由だと仮定しています。惜しい結果が、もう一度賭けをする習慣を引き起こすからです。非問題ギャンブラーは、惜しい結果を見たときに、悪化する前にやめるべきだという別の習慣を引き起こす不安感を得ました。 問題ギャンブラーの脳が生まれつき異なるのか、スロットマシンやオンラインポーカー、カジノへの持続的な曝露が脳の機能を変えるのかは不明です。しかし、明らかなのは、実際の神経学的な違いが病的ギャンブラーの情報処理に影響を与えているということです。これが、アンジー・バクマンがカジノに入るたびに制御を失った理由を説明する手助けとなります。 ゲーム会社はこの傾向をよく理解しており、そのため過去数十年にわたり、スロットマシンは「ほぼ勝ち」の体験をより頻繁に提供するように再プログラムされてきました。ほぼ勝ちの後に賭け続けるギャンブラーがいるからこそ、カジノや競馬場、州の宝くじは非常に利益を上げることができるのです。「宝くじにほぼ勝ちを加えることは、火にジェット燃料を注ぐようなものです」と、匿名を条件に私に話してくれた州の宝くじコンサルタントは言いました。「なぜ売上が爆発的に増えたのか知りたいですか？すべてのスクラッチくじは、あなたがほぼ勝ったように感じるようにデザインされています。」 ハビブが実験で注目した脳の領域、すなわち基底核と脳幹は、習慣が存在する場所であり（睡眠障害に関連する行動が始まる場所でもあります）、過去10年間で、パーキンソン病の治療薬など、その領域をターゲットにした新しいクラスの医薬品が登場しました。これにより、いくつかの習慣が外部の刺激にどれほど敏感であるかについて多くのことがわかりました。アメリカ、オーストラリア、カナダでは、薬剤メーカーに対して集団訴訟が提起されており、医薬品が患者に強迫的に賭けたり、食べたり、買い物をしたり、マスターベーションをさせる原因となったと主張されています。2008年、ミネソタ州の連邦陪審は、ある患者に対して薬会社に対する訴訟で820万ドルを賠償する判決を下しました。この男性は、自分の服用していた薬が250,000ドル以上をギャンブルで失わせたと主張していました。同様のケースが数百件保留中です。「これらのケースでは、患者が自分の執着を制御できないことを明確に言えます。なぜなら、彼らの神経化学に影響を与える薬を指摘できるからです」とハビブは言いました。「しかし、強迫的なギャンブラーの脳を見てみると、非常に似ているのです。ただし、彼らは薬のせいにすることはできません。彼らは研究者にギャンブルをしたくないと言いますが、欲望には抗えないのです。では、なぜ私たちはそのギャンブラーが自分の行動を制御できて、パーキンソン病の患者はできないと言うのでしょうか？」 2006年3月18日、アンジー・バクマンはハラーズの招待でカジノに飛びました。その時、彼女の銀行口座はほとんど空でした。彼女は自分が生涯でどれだけ失ったかを計算しようとしたところ、約90万ドルだと推定しました。彼女はハラーズにほぼ破産状態であると伝えましたが、電話の向こうの男性はそれでも来るように言いました。彼らは信用枠を与えると言ったのです。「小さな誘惑が目の前にぶら下がるたびに、断れない気持ちになりました。私の脳がシャットダウンしてしまうようでした。それが言い訳に聞こえるかもしれませんが、彼らはいつも今回は違うと言っていましたし、どんなに抵抗しても、結局は屈服することになると分かっていました。」 彼女は最後の金を持ってきました。彼女は一度に400ドルを賭けてプレイを始めました。もし少しでも勝てれば、たった10万ドルでも、やめて子供たちに何かを残せると思ったのです。夫も一緒に来ましたが、真夜中には寝に行きました。午前2時頃、彼女が持ってきたお金はすべてなくなってしまいました。 ハラーズの従業員が彼女に約束手形にサインするよう求めた。彼女は合計で125,000ドルの現金を得るために、6回サインをした。朝の6時頃、彼女は好調な流れに乗り、チップの山が増え始めた。周囲には人だかりができた。彼女は素早く計算した。サインした約束手形を返済するにはまだ足りなかったが、賢くプレイを続ければ、最終的には勝ち越せるだろうと思った。そして、その後は辞めるつもりだった。彼女は5回連続で勝った。あと20,000ドル勝てば、先に進むことができる。ところが、ディーラーが21を出し、さらにもう一度、数回後には3度目の21を出した。午前10時までに、彼女のチップはすべて消えてしまった。彼女はさらにクレジットを求めたが、カジノは断った。バッハマンは呆然とテーブルを離れ、自分のスイートルームへ向かった。床が揺れているように感じた。彼女は壁に手を添えながら歩き、もし倒れたらどちらに寄りかかるべきかを知ることができるようにした。部屋に着くと、夫が待っていた。「全部なくなった」と彼女は言った。「シャワーを浴びて寝たらどうだ？」と彼は言った。「大丈夫だよ。以前にも負けたことがあるだろう。」 「全部なくなった」と彼女は繰り返した。「どういう意味？」 「お金がなくなったの」と彼女は言った。「全部。」 「少なくとも家はまだある」と彼は言った。彼女は数ヶ月前に家の担保でクレジットラインを引き出し、それをギャンブルに使ってしまったことは言わなかった。 ブライアン・トーマスは妻を殺した。アンジー・バッハマンは遺産を浪費した。社会が責任をどのように割り当てるべきかに違いはあるのだろうか？トーマスの弁護士は、クライアントは無意識に行動し、侵入者に襲われているという信念によって反応したため、妻の死に対して責任を負うべきではないと主張した。彼は殺すことを選んだわけではないと弁護士は言い、だから彼女の死に対して責任を問われるべきではないとした。同じ論理で、バッハマンも、問題ギャンブラーの脳に関するレザ・ハビブの研究からわかるように、強い欲望に駆られていた。彼女は最初の日にドレスアップしてカジノで午後を過ごすことを決めた時には選択をしていたかもしれないし、その後の数週間や数ヶ月でもそうだったかもしれない。しかし、数年後、彼女が一晩で250,000ドルを失う頃には、ギャンブルの衝動と戦うためにギャンブルが合法でない州に引っ越すほど必死になっていたため、もはや意識的な決定を下してはいなかった。「歴史的に神経科学では、脳に損傷を受けた人は自由意志の一部を失うと言われてきました」とハビブは言った。「しかし、病的なギャンブラーがカジノを見ると、非常に似たようなことが起こるようです。彼らは選択なしに行動しているように見えます。」 トーマスの弁護士は、誰もが信じるように、彼のクライアントがひどい間違いを犯し、その罪を一生背負うことになると主張した。しかし、バッハマンも同じように感じているのは明らかではないだろうか？「私はとても罪悪感を感じていて、自分がしたことがとても恥ずかしい」と彼女は私に言った。「みんなを失望させてしまったように感じる。何をしても、このことを取り戻すことはできないとわかっている。」 とはいえ、トーマスとバッハマンのケースには重要な違いがある。トーマスは無実の人を殺した。彼は常に最も重い罪を犯したのだ。 アンジー・バッハマンはお金を失いました。唯一の被害者は彼女自身と家族、そして彼女に125,000ドルを貸した270億ドルの企業でした。トーマスは社会から解放されましたが、バッハマンは自らの行動に対して責任を問われました。バッハマンがすべてを失ってから10か月後、ハラーズは彼女の銀行口座からの回収を試みました。彼女が署名した約束手形は不渡りとなり、ハラーズは彼女を訴え、借金の返済とさらに375,000ドルの罰金を求めました。これは、犯罪を犯したことに対する事実上の民事罰でした。バッハマンは反訴し、ハラーズが彼女のクレジットを拡張し、無料のスイートやアルコールを提供することで、彼女が自分の習慣をコントロールできないことを知っていたと主張しました。彼女の訴訟は州の最高裁判所まで持ち込まれました。バッハマンの弁護士は、トーマスの弁護士が殺人者のために主張したのと同様の論点を繰り返し、彼女はハラーズが目の前に置いた誘惑に自動的に反応していたため、責任を問われるべきではないと述べました。オファーが次々と舞い込むと、彼女がカジノに足を踏み入れた瞬間、彼女の習慣が支配し、行動をコントロールすることは不可能だったと彼は主張しました。社会を代表して行動する裁判官たちは、バッハマンが間違っていると言いました。「カジノ運営者が、強迫的なギャンブラーであることを知っている、または知るべきであるギャンブラーを誘惑したり接触したりしない義務は、一般法上存在しません」と裁判所は書きました。州には「自発的除外プログラム」があり、誰でも自分の名前をリストに載せるように依頼でき、そのリストに載った人はカジノからのプレイを禁止されることになっていました。「自発的除外プログラムの存在は、立法府が病的なギャンブラーに対して、強迫的なギャンブルから自分自身を防ぐために個人的な責任を取ることを意図していたことを示唆しています」とロバート・ラッカー裁判官は書きました。トーマスとバッハマンの結果の違いは、ある意味で公平なのかもしれません。結局、すべてを失った未亡人に同情するのは簡単ですが、すべてを投げ捨てた主婦には同情しにくいのです。しかし、なぜそれが簡単なのでしょうか？なぜ、悲しみに暮れる夫は被害者のように見え、破産したギャンブラーは自業自得のように思えるのでしょうか？なぜ、ある習慣は簡単にコントロールできるように思えるのに、他の習慣は手の届かないもののように感じるのでしょうか？もっと重要なのは、そもそもそのような区別をすることが正しいのかということです。「ある思想家たちは」とアリストテレスは『ニコマコス倫理学』に書いています。「人々が善になるのは本質的なものであると考える者、習慣によるものであると考える者、教育によるものであると考える者がいます。」アリストテレスにとって、習慣は最も重要なものでした。無意識に行われる行動は、私たちの真の自己の証であると彼は言いました。「土地が種を育てるために事前に準備されなければならないように、生徒の心も正しいものを楽しみ、嫌うためには習慣が必要です。」習慣は見た目ほど単純ではありません。この本を通じて示そうとしてきたように、習慣は一度私たちの心に根付いてしまうと運命ではありません。私たちは、習慣を選ぶことができるのです。方法さえわかれば。 私たちが知っている習慣についてのすべて、記憶喪失者を研究する神経学者や企業を再構築する組織の専門家から得た知見は、習慣はその機能を理解すれば変えることができるということです。私たちの日常には数百の習慣が影響を与えています。朝の服装、子供との会話、夜の眠り方に至るまで、私たちの行動を導きます。また、昼食に何を食べるか、ビジネスの進め方、仕事の後に運動するかビールを飲むかにも影響を与えます。それぞれの習慣には異なるきっかけがあり、独自の報酬を提供します。単純なものもあれば、感情的なトリガーを利用し微妙な神経化学的報酬をもたらす複雑なものもあります。しかし、どんなに複雑な習慣でも、変えることは可能です。最も依存症の強いアルコール依存者でも、禁酒することができます。最も機能不全な企業でも、自らを変革することができます。高校を中退した人が成功したマネージャーになることも可能です。しかし、習慣を変えるためには、まずその習慣を変えようと決意しなければなりません。習慣のルーチンを動かすきっかけや報酬を特定するという困難な作業を意識的に受け入れ、代替手段を見つける必要があります。自分にはコントロールがあることを理解し、それを使うための自己意識を持たなければなりません。この本の各章は、そのコントロールが実際に存在する理由の異なる側面を示すことに捧げられています。 したがって、アンジー・バッハマンとブライアン・トーマスが同じ主張をしたとしても、すなわち彼らが習慣に従って行動し、自分の行動をコントロールできなかったとする主張は、異なる扱いを受けるのが妥当です。バッハマンは責任を問われるべきであり、トーマスは無罪となるべきです。なぜなら、トーマスは自分を殺人に駆り立てるパターンがそもそも存在することを知らなかったからです。ましてや、それをマスターできるとは思ってもいなかったのです。一方で、バッハマンは自分の習慣を認識していました。そして、習慣が存在することを知った時、変える責任が生じます。もし彼女がもう少し努力していれば、習慣を抑えることができたかもしれません。他の人々は、より大きな誘惑に直面してもそれを成し遂げています。それが、この本の一つのポイントです。おそらく、夢遊病の殺人者は自分の習慣に気づいていなかったと主張し、したがって自分の犯罪に対する責任を負わないことができるでしょう。しかし、ほとんどの人々の生活に存在する他のパターン—私たちの食事や睡眠、子供との会話、無意識に費やす時間や注意、お金の使い方—それらは私たちが存在を知っている習慣です。習慣が変わることを理解すれば、私たちはそれを再構築する自由と責任を持つことになります。習慣が再構築できることを理解すれば、習慣の力を把握しやすくなり、残された唯一の選択肢は行動を起こすことです。「私たちの人生は」とウィリアム・ジェームズは序文で語っています。「明確な形を持つ限り、実際的、感情的、知的な習慣の塊に過ぎず、私たちの幸福や不幸のために体系的に組織され、私たちを運命へと抵抗できずに導いていくのです。」ジェームズは1910年に亡くなりましたが、彼は成功した家族に生まれました。彼の父は裕福で著名な神学者でした。 彼の兄、ヘンリーは、今でも研究されている素晴らしい成功した作家であった。ウィリアムは30代に入っても、家族の中で成果を上げていない方だった。彼は子供の頃に病気を患い、画家になりたいと思っていたが、医学校に入学し、その後アマゾン川の探検隊に参加するために辞めた。そして、その探検も辞めてしまった。彼は日記の中で、自分が何も得意ではないことを自分自身を責めていた。さらに、彼は自分が良くなることができるのかどうかも確信が持てなかった。医学校では精神病院を訪れ、壁に向かって自分を投げつける男性を見た。医者が説明したところによれば、その患者は幻覚に苦しんでいた。ジェームズは、しばしば患者たちと自分の方が、同僚の医師たちよりも共通点が多いと感じているとは言わなかった。「今日は自分の人生の底をついたように感じ、目を開いて選択に向き合わなければならないことをはっきりと認識した」と、1870年、28歳の時に日記に書いた。「私は自分の本来の適性に合わない道徳的な事柄を、率直に捨て去るべきだろうか？」つまり、自殺はより良い選択なのだろうか？2ヶ月後、ジェームズは決断を下した。何か無謀なことをする前に、彼は1年間の実験を行うことにした。彼は12ヶ月間、自分自身と運命をコントロールできると信じること、より良くなれると信じること、変わる自由意志があると信じることを続けることにした。それが真実である証拠はなかった。しかし、彼は変化が可能であると信じる自由を自分に与えることにした。「昨日は私の人生の危機だったと思う」と彼は日記に書いた。変わる能力について、「私は今のところ—来年まで—それが幻想ではないと仮定することにする。私の自由意志の最初の行動は、自由意志を信じることだ。」 その後の1年間、彼は毎日実践した。日記には、自分自身と選択に対するコントロールが疑問視されることは決してなかったかのように書いた。彼は結婚し、ハーバード大学で教え始めた。彼はオリバー・ウェンデル・ホームズ・ジュニア（後に最高裁判所の判事になる）や、記号学の先駆者チャールズ・サンダース・パースと共に「形而上学クラブ」と呼ばれる討論グループで時間を過ごし始めた。日記のエントリーから2年後、ジェームズは自由意志について長く論じた哲学者シャルル・ルヌヴィエに手紙を送った。「あなたの『エッセイ』を読んで、私の中に生じた感謝と賞賛の気持ちを伝えるこの機会を逃してはいけません」とジェームズは書いた。「あなたのおかげで、私は初めて自由について理解できる合理的な概念を持つことができました....その哲学のおかげで、私は道徳的な生活の再生を経験し始めていると言えます。そして、これは決して小さなことではないとお約束します。」後に彼は、信じる意志が変化を信じるための最も重要な要素であると有名に書き、信じるための最も重要な方法の一つが習慣であると述べることになる。 習慣について、彼は次のように述べました。「最初は難しく感じることでも、すぐにそれをより簡単に行えるようになり、十分な練習を重ねることで、半ば機械的に、あるいはほとんど意識せずに行えるようになる。」私たちがなりたい自分を選ぶと、人は「自分が鍛えられた方法に成長していく。まるで、しわや折り目がついた紙やコートが、その後も同じ折り目に落ち着くように。」もしあなたが変わることができると信じ、それを習慣にすれば、その変化は現実のものとなります。これが習慣の本当の力です：あなたの習慣は、あなたが選んだものであるという洞察です。その選択が行われ、自動的になると、それは現実であるだけでなく、避けられないもののように思えてきます。ジェームズが書いたように、それは「私たちを運命へと抗えず導くものです。それが何であれ。」私たちが周囲や自分自身を習慣的に考える方法が、各自が住む世界を作り出します。 「二匹の若い魚が泳いでいて、たまたま逆方向に泳いでいる年老いた魚に出会います。その魚は彼らにうなずきながら言います。『おはよう、坊やたち。水はどうだ？』」と作家デイヴィッド・フォスター・ウォレスは2005年に大学の卒業生に語りました。「そして二匹の若い魚はしばらく泳ぎ続け、やがて一匹がもう一匹を見て言います。『水って何だ？』」水は習慣であり、私たちの日常を取り囲む無意識の選択や見えない決断です。そして、それを見つめることで再び見えるようになります。ウィリアム・ジェームズは生涯を通じて習慣とその幸福や成功を生み出す中心的な役割について書きました。彼は最終的に、彼の名著『心理学の原理』の中でこのテーマに全章を捧げました。彼は、習慣がどのように機能するかを説明するのに最も適した比喩は水だと言いました。「水は自らのために流れる道を掘り、幅が広がり深くなります。そして流れが止まった後、再び流れ始めると、以前に自らが描いた道を再びたどります。」 あなたは今、その道を変える方法を知っています。あなたは今、泳ぐ力を持っています。 1990年代後半、最大手のスロットマシンメーカーの一つが、元ビデオゲームの幹部を雇い、新しいスロットのデザインを手伝わせました。その幹部の洞察は、機械をプログラムして「ほぼ勝ち」に近い結果を多く出すようにすることでした。現在、ほとんどすべてのスロットマシンには、フリースピンやアイコンがほぼ揃ったときに鳴る音などの数多くの仕掛けが含まれており、少額の払い戻しがあるため、プレイヤーは勝っていると感じる一方で、実際には戻ってくる金額よりも多くのお金を投入しているのです。「他のギャンブルの形態が人間の心をこれほど巧みに操ることはありません」と、コネチカット大学医学部の依存症研究者が2004年にニューヨーク・タイムズの記者に語りました。 【あとがき】 『習慣の力』が出版された10年前、私は罪悪感を抱えた秘密を持っていました。私は出版社と自分自身を納得させて、この本を書く唯一の目的は習慣形成の新しい科学を説明し、私たちがなぜそう行動するのか、そしてその行動をどう変えることができるのかについての最近の発見を明らかにすることだと信じ込んでいました。しかし、真実は、私にはもう一つの、より私的で自己中心的な目的があったのです。それは、賢い人々から無料でアドバイスをもらうことに興味があったということです。実は、私は悪い習慣を持っていました。運動をするのが苦手で、不健康な食事をしていました。ストレスが溜まったり機嫌が悪くなると、妻に対してイライラしてしまうことがありました。仕事をしすぎて睡眠が足りず、家族と話す代わりにテレビを見て時間を無駄にしていました。これらは私が誇りに思うパターンではありませんでした。ジョギングをしたり、ハンバーガーの代わりにサラダを食べたり、もっと生産的で親切で愛情深い人になりたいと思っていました。そうしたことを自動的にできるようになりたかったのです。私はもっと良い人になりたかったのですが、どうすればいいのかわかりませんでした。この本のアイデアを考えているうちに、習慣について書くことが、世界の一流の専門家—神経学者や心理学者、その他の多くの科学的な学位を持つ人々—に電話をかけて、私がどう変わるべきかを教えてもらうための完璧な口実になるのではないかと思いつきました。それは、報告の形を装った自己改善の戦略だったと言えるでしょう。そして、2年間、電話をかけ、研究を読み、段落を打ち込み、最終的に出版社に原稿を提出しました。読者が私の書いたものを気に入ってくれるかどうかはわかりませんでした—出版業界は本当に予測不可能なビジネスですから—しかし、少なくとも、書く経験を通じて自分を変えることについて多くを学びました。そして本が出版され、読者からのメールが届き始めると、私の自己改善以上の何かが起こっているのではないかと考え始めました。 デイビッド・バードが襲われた朝—25歳のときに彼の人生が突然変わった日—空は雲一つない美しいものでした。彼はハワイで父親と一緒にパドルボードをしており、水はターコイズブルーで透き通っていました。すると、突然、何かが彼のボードにぶつかりました。デイビッドは… 水に落ちた彼の父親が叫び、デイビッドはボードに戻ろうと必死になりながら、なぜ父がそんなに叫んでいるのか不思議に思った。振り返ると、彼の右ふくらはぎがタイガーシャークの口の中にあるのを見た。次の瞬間、シャークの顎が閉じた。デイビッドは、攻撃してくるサメにはパンチをするべきだと聞いたことがあったので、そうすることにした。サメが彼を海に引きずり込もうとする中、彼はサメの鼻に拳を叩きつけた。しかし、サメの口の中に足が入っている状態では、正確に狙うのは難しく、結局、彼は主にサメの口や歯を殴ることになり、その結果、右手の腱をすべて切断してしまった。そして、彼は自分の足がパンのスティックのように折れるのを感じ、サメが自分の足首とふくらはぎをくわえて泳いでいくのを見た。「死ぬんだ」とデイビッドは水の中で思った。彼の父親—かわいそうな父親！—は正気を失い、助けを求めて叫び、デイビッドに冷静でいるように言った。「愛してる」とデイビッドは叫び返した。「いい父親でいてくれてありがとう。」そして、その後—それはすぐに起こったように感じたが、デイビッドは後に10分ほど浮いていたことを知った—二人の男が彼をカヌーに引き上げ、サーフボードのリーシュで止血帯を結び、必死に岸に向かって漕いでいた。痛みの最初の兆しが意識に浸透し始める中で、彼は深いショック状態にあることをぼんやりと感じた。それは数ヶ月続くことになる。 2019年、私はデイビッドからのメールを受け取った。『習慣の力』が出版されてから7年後のことだった。その頃、私は読者からの質問や提案、体験談などを含む数多くのメッセージ—この文章を書いている時点で24,984通—を受け取っていた。デイビッドの手紙のように、多くの手紙が著者が『習慣の力』から何らかの小さな慰めを見出したことを示していたので、私は感動した。「私は歴史的に非常に生産的な人間でした」とデイビッドは私に書いた。サメの襲撃の前、彼はベンチャーキャピタル会社で働きながらソフトウェア会社のチームを率いていたと説明した。その後、事故が起こり、彼の足を失い、右手を壊し、長い回復期間、抑うつ、そして理解やコントロールが難しい暗い感情が続いた。「昨年は、身体的、感情的、そして動機づけの障害を克服する方法を探る年でした」と彼は書いた。「あなたの本は非常に役立ちました。」 デイビッドの手紙は特に驚くべきものでした。正直に言うと、私は自分の書いたものが、例えば壊滅的な怪我から回復する人にどのように役立つかを考えたことがなかったからです。なぜ彼は、他に読める本がたくさんある中で、この本に共鳴したのだろうか？私はデイビッドに電話してもっと詳しく聞いてもいいか尋ねました。話をしたとき、彼は習慣の神経学について学んでも、彼の身体的回復にはあまり役立たなかったと説明しました。それはすべて、純粋な汗と痛み、そして決意の結果だったのです。 しかし、習慣形成の科学を理解することで、彼は自分の頭の中で何が起こっているのかを把握し、これらの怪我と共に生きる方法を模索する中で、新たな自分の概念を見出す手助けとなった。攻撃の後、数ヶ月間、両親の元に戻った後も、彼は部屋を掃除することから外に出ることまで、ほんの小さなことに対してもモチベーションを見つけるのに苦労していた。彼は死の危機を奇跡的に乗り越え、「もう何か大変なことや面倒なことをする必要があるのか？」と感じていた。「ただ純粋に楽しめることをやればいいじゃないか」と彼は言った。それは一種のうつ病であることに気づき、彼はそれに対して無力感を抱いていた。彼は食器洗い機の前に座り、使ったシリアルボウルを中に入れることすらできず、すべてが無意味に思えた。結局、彼はそれを取り出し、明日また再び入れ直すことになるのだ。「まるで、私の習慣や本能、最も単純なものさえも消えてしまったかのようだった」と彼は言った。「生きたいとは思っていた。死にたくはなかった。でも、もうどうやって生きればいいのかわからなかった。以前は簡単だったことが、突然とても難しく感じられる理由がわからなかった。」 ある日、彼の母親が彼を座らせて心配していると言った。彼女が心配していたのは彼の無気力ではなく、彼が少し意地悪になってきていることだった。彼はいつもネガティブだった。母は彼のために料理をし、リハビリに連れて行き、彼の不満を聞いていたが、返ってきたのは無礼さ、批判、そして悲観的な態度だった。「彼女は『あなた、本当に意地悪になってきてるわね』って言った」とデイビッドは言った。「お母さんにそんなことを言われると、かなりの目覚ましになる。」 その頃、デイビッドはその本を読み、身体の回復における習慣ループについて考えていた。リハビリジムでの手助けとして、きっかけと報酬に焦点を当てていた。セラピストと一緒に朝の運動を終えた後、彼は自分に長いシャワーとスムージーを与えた。さらに五歩多く歩くよう自分を奮い立たせた後は、罪悪感なくテレビを見ることを許した。彼は少しずつオフィスに行くようになり、仕事に行く途中でコーヒーを自分にご褒美として買うようになった。しかし、精神的な習慣—不満を言う衝動、ネガティブなことに焦点を当てること、バリスタが自分のハーフカフェラテを作るのに時間がかかることにイライラすること—に関しては、変化を達成するのがはるかに難しいことに気づいた。そこで、彼はきっかけと報酬を使った実験をどこまで進められるかを見始めた。サメの攻撃から一年が経過していた。彼は自分の命を救ってくれたライフガードたちに感謝のカードを送るつもりだった。ある朝、仕事に出かける前に、彼は座ってメモを書いた。「ただありがとうと言いたくて、あなたたちが私にしてくれたように、今日も毎日他の人に優しくするよう努力します。」彼は家を出て、カードを郵便受けに入れ、仕事に向かう途中でコーヒーを注文するために立ち寄った。その朝のバリスタは新人だった。彼が立っている間に、彼女は二度も彼の注文を間違え、会議に遅れそうになり、松葉杖が痛む脇の下に擦れていた。普段なら、これが彼を狂わせるところだった。 今日は、彼はほとんど気に留めなかった。翌日も同じことをした。彼の手を治療してくれた医者の一人に感謝のメッセージを書き、その後は仕事に取り掛かり、感情の波乱もない比較的平穏な一日を過ごした。それは彼にとっては特別なことだった。彼が幸せを感じていたわけではない。ただ、穏やかだった。彼は毎朝カードを書き続け、書く相手がいなくなると、見かけた人々に感謝の気持ちを伝え始めた。バリスタに、母親に、特に良いメモを書いた同僚を祝福した。彼はルールを作った。「褒めたいと思った瞬間、感謝の機会が思いついたら、すぐに行動に移す」と彼は言った。「感謝の気持ちを感じたときは、すぐにそれを表現した。そして、暗い気持ちが湧いてきたときは、感謝していることを考えると、それが消えていった。」感謝の手紙を書いたり、感謝の気持ちを示したりすることは、ほとんど偶然のうちに彼の重要な習慣となり、彼の気持ちや行動のほぼすべての側面に影響を与える連鎖反応の引き金となった。「感謝を考えることで、うつが遠ざかるような気がした」と彼は私に語った。「不思議だった。」 『習慣の力』が出版されてからの10年間、メンタルハビット、特に感謝のような習慣的行動に関する興味深い研究が爆発的に増えた。例えば、2016年に発表されたある研究では、インディアナ大学の研究者たちが、カウンセリングを求めて大学のメンタルヘルスオフィスに訪れた293人を調査した。すべての参加者は治療を受けたが、そのうちの3分の1には「3週間の間に毎週別の人に感謝の手紙を書くように」と指示された。別のグループには、自己反省的に自分の深い思いや経験について書くように指示され、3つ目のグループには書く課題は与えられなかった。12週間後、研究者たちがすべての参加者に調査を行ったところ、感謝の手紙を書いたグループは「精神的健康が著しく改善された」と報告し、幸福度テストでは他のグループの2倍の速さで改善したことが示された。これは特に興味深いことで、ほとんどの場合、手紙を書いた人たちはその手紙を送っていなかった。彼らはただ感謝の気持ちをつづり、そのカードを脇に置いていただけだった。この感謝の習慣がなぜこれほど強力だったのか、研究者たちは手紙を調べ始め、感謝の手紙は「自己反省的なグループの文章と比較して、より多くの『私たち』の言葉やポジティブな感情の言葉を使い、ネガティブな感情の言葉の割合が低かった」と発見した。さらに、感謝の手紙を書いた人たちの神経活動を調べると、「学習や意思決定に関連する脳の領域である内側前頭前皮質の神経感受性が高い」ことがわかった。 言い換えれば、感謝の手紙を書く習慣を身につけることで、手紙を書く人たちはポジティブな心の状態に入り、周囲にどれだけの友人がいるかを思い出し、意思決定や行動をしやすくする脳の部分が活性化されました。この10年間で、私たちはメンタルハビットがどのように機能するかについて多くのことを学びました。そして、身体的な習慣と同様に、メンタルハビットも「きっかけ・ルーチン・報酬」という習慣のループによって支配されていることがわかりました。しかし、メンタルハビットがもたらす報酬は独特で、触れたり味わったりする賞品ではなく、むしろ私たちが感じる感情です。他の人に感謝することで得られる感謝の気持ち、自分の人生をコントロールすることで得られる達成感です。「手紙を書いたとき、事故に意味を与えているように感じました」とデイビッドは言いました。「私にとってこの狂った悲劇的な出来事が起こり、苦々しくなったり、なぜ自分なのかと考えたりするのは簡単でした。しかし、手紙を書いたことで、頭の中の物語が変わったのです」と彼は続けました。「このひどい出来事に別の解釈を与えました。それは人生が不公平であることではなく、私を愛してくれる人々がこんなにいるということでした。私は自分自身に与える報酬を選び、世界の見方を選びました。自分の脳をコントロールすることを学び、それは素晴らしい感覚です。」 私にとって、『習慣の力』から得た最も強力な教訓は、私たちには思っている以上の力があるということです。私たちの思考、感情、そして世界の見方に影響を与える力です。私たちは自分の心をコントロールする力を持っています。この本を書き始めたとき、私は習慣を行動やアクションとして考えることに慣れていました。インタビューした専門家にこう尋ねていました：どうすればもっと定期的に運動できるのか？どうすれば食べる量を減らせるのか？しかし、私がデイビッドのような読者からの手紙を受け取り、取材を通じて理解した最も強力な習慣は、私たちが頭の中で完全に行う小さなメンタルチョイス、つまりパターンです。トラウマを教訓として再構築したり、一時的な失敗や気まずさを許したり、他人の苦しみに共感を選んだりする瞬間に、私たちは最も深い報酬を受け取ります。それは、最高の自分でいることから得られる自尊心です。 過去2年間、世界は多くの点で人類史上最大かつ最も悲劇的な習慣の実験であるパンデミックを経験しました。私たちの日常のきっかけはひっくり返されました。私たちは、日常のルーチンや感情的な強さを試す形で、喪失や悲しみ、恐怖に直面せざるを得ませんでした。以前は私たちの行動を駆り立てていた報酬—通勤途中のコーヒー、廊下での同僚からの優しい言葉、街での友人との思いがけない再会—はもはや当たり前ではなくなりました。さらに、世界が再び開かれる中で、多くの人が予想外の変化を遂げていることに気づいています。私たちは、コミュニティの重要性やお互いを助け合うこと、他人の判断や物質的な報酬ではなく、自分たちの価値観に従って生きることの重要性により敏感になっています。 私たちは、アリストテレスがかつて学生たちに語ったことを再学習しています。倫理、つまり道徳的選択をする能力は、私たちの習慣に根ざしているのです。「私たちは、繰り返し行うことによって成り立っている」と彼は主張しました。「卓越性は行為ではなく、習慣です。」 私自身も、この数年で変わりました。仕事を辞め、本を書くことに集中するために、海岸から海岸へと引っ越し、サーフィンを学び、飛行機に乗ることが多すぎて子供たちとの夕食が少なすぎるライフスタイルを捨てることを決意しました。しかし、私が感じた最も強力な変化は、小さくて習慣的なものです。感謝の気持ちを忘れずに持つこと、退屈だからといってすぐにスマートフォンを取り出さないこと、怒りや軽蔑、距離を置くことが簡単なときに共感を選ぶこと。『習慣の力』のためにインタビューした専門家たちが、変化を学ぶためのガイドになると思っていました。しかし、私は読者たちからのストーリーを通じて、はるかに多くのことを学びました。世界が困難や変革を経る中で、私はデイビッドや他の多くの人々が教えてくれた、困難や悲劇に立ち向かう方法に頼ってきました。あなたに心から感謝し、私の人生に入れてくれたことに感謝しています。（もし私に連絡を取りたい場合は、charles@charlesduhigg.comまでどうぞ。必ずお返事します。） 私が想像していた以上のものを与えてくれて、意味のある人生を目指す方法を示し続けてくれてありがとう。素晴らしい報酬を提供してくれて感謝します。 **付録：これらのアイデアを活用するための読者ガイド** 習慣の科学を学ぶ上で難しいことは、ほとんどの人がこの研究分野について聞くと、どのようにして迅速に習慣を変えるための秘密の公式を知りたがることです。もし科学者たちがこれらのパターンがどのように機能するかを発見したのなら、急速な変化のためのレシピも見つけたに違いないと思うのが自然です。しかし、そんなに簡単ではありません。公式は存在しますが、習慣を変えるための一つの公式はありません。数千もの公式があるのです。個人や習慣はすべて異なり、私たちの生活のパターンを診断し、変える具体的な方法は人によって、行動によって異なります。タバコをやめることは過食を抑えることとは異なり、配偶者とのコミュニケーションを変えることとも異なり、仕事でのタスクの優先順位をつけることとも異なります。さらに、各人の習慣は異なる欲求によって駆動されています。その結果、この本には一つの処方箋は含まれていません。むしろ、私は習慣がどのように機能するかを理解するための枠組みと、それらがどのように変わるかを実験するためのガイドを提供したいと考えました。いくつかの習慣は分析や影響を受けやすいですが、他の習慣はより複雑で頑固であり、長期的な研究が必要です。そして、他の習慣に関しては、変化は決して完全には終わらないプロセスです。しかし、それが起こらないというわけではありません。この本の各章では、習慣が存在する理由とその機能についての異なる側面を説明しています。 この付録で説明されているフレームワークは、研究者たちが自分自身の生活の中で習慣を診断し、形成するために見出した戦術を非常に基本的な形で抽出しようとする試みです。これは包括的なものではなく、あくまで実用的なガイドであり、出発点となるものです。この本の各章から得られるより深い教訓と組み合わせることで、次に進むためのマニュアルとなります。変化は速くはないかもしれませんし、必ずしも簡単ではありません。しかし、時間と努力をかければ、ほとんどの習慣は再形成可能です。 **フレームワーク：** - ルーチンを特定する - 報酬を実験する - キューを特定する - 計画を立てる **ステップ1：ルーチンを特定する** 第1章のMITの研究者たちは、すべての習慣の核心にあるシンプルな神経ループを発見しました。このループは、キュー、ルーチン、報酬の3つの部分から成り立っています。自分自身の習慣を理解するためには、これらのループの構成要素を特定する必要があります。特定の行動の習慣ループを診断したら、古い悪習を新しいルーチンに置き換える方法を探ることができます。 例えば、私がこの本の研究を始めたときに持っていた悪習、すなわち毎日午後にカフェテリアに行ってチョコチップクッキーを買うという習慣があるとしましょう。この習慣のせいで数ポンド体重が増えたとします。実際、正確に8ポンド増えたとし、妻から何度か指摘されたとしましょう。あなたは自分を止めようと試みました—「クッキーはもういらない」と書かれたポストイットをコンピュータに貼るところまで行きました。しかし、毎日午後になるとそのメモを無視して立ち上がり、カフェテリアに向かい、クッキーを買い、レジ周りで同僚とおしゃべりしながら食べてしまいます。それは気持ちが良く、そして後で気分が悪くなります。明日こそは意志の力を振り絞って抵抗すると自分に約束します。明日は違う日になるはずです。しかし、明日もその習慣は再び根付いてしまいます。この行動を診断し、変えるためにはどうすればよいのでしょうか？それは習慣ループを理解することから始まります。そして最初のステップは、ルーチンを特定することです。このクッキーのシナリオでは—ほとんどの習慣と同様に—ルーチンが最も明白な側面です。それはあなたが変えたい行動です。あなたのルーチンは、午後にデスクから立ち上がり、カフェテリアに歩いて行き、チョコチップクッキーを買い、友人とおしゃべりしながらそれを食べることです。これがループに入れる内容です。 次に、あまり明白でない質問を考えます。このルーチンのキューは何でしょうか？空腹？退屈？血糖値の低下？次のタスクに取り掛かる前の休憩が必要？そして報酬は何でしょうか？クッキーそのもの？景色の変化？一時的な気晴らし？同僚との社交？それとも、その砂糖の一撃から得られるエネルギーの高まりでしょうか？これを理解するためには、少し実験が必要です。 **ステップ2：報酬を実験する** 報酬は強力です。なぜなら、欲求を満たすからです。しかし、私たちはしばしば自分の行動を駆動する欲求に気づいていません。Febrezeのマーケティングチームが発見したことは、 消費者は、掃除の儀式の終わりに新鮮な香りを求めていることがわかりました。これは、誰もが存在を知らなかった欲求であり、目の前に隠れていました。ほとんどの欲求はこのようなもので、振り返ってみれば明らかですが、実際にはその影響下にあるときには非常に見えにくいものです。特定の習慣を駆動している欲求を特定するためには、さまざまな報酬を試してみることが有効です。これには数日、あるいは1週間以上かかることもあります。その期間中は、実際に変化をもたらすプレッシャーを感じる必要はありません。自分自身をデータ収集段階にいる科学者だと考えてください。 実験の初日、カフェテリアに行ってクッキーを買いたい衝動を感じたときは、ルーチンを調整して別の報酬を得るようにします。たとえば、カフェテリアに歩いて行く代わりに外に出て、ブロックを一周してから何も食べずにデスクに戻ります。次の日は、カフェテリアに行ってドーナツやキャンディバーを買い、それをデスクで食べます。さらに次の日は、カフェテリアに行ってリンゴを買い、友達とおしゃべりしながら食べます。その後はコーヒーを試してみてください。さらに、カフェテリアに行く代わりに友達のオフィスに行って数分間おしゃべりし、その後デスクに戻るという方法もあります。要するに、クッキーを買う代わりに何をするかは重要ではありません。重要なのは、どの欲求があなたのルーチンを駆動しているのかを特定するために、さまざまな仮説を試すことです。クッキーそのものを欲しているのか、それとも仕事からの休憩を求めているのか？もしクッキーが欲しいのなら、それはお腹が空いているからですか？（その場合、リンゴでも同じように満たされるはずです。）それとも、クッキーが提供するエネルギーのバーストを求めているのか？（その場合、コーヒーで十分でしょう。）それとも、カフェテリアに行くのは社交の口実であり、クッキーは単なる便利な理由なのか？（もしそうなら、誰かのデスクに歩いて行って数分間おしゃべりすることでその欲求は満たされるはずです。） 4つか5つの異なる報酬を試す際には、パターンを探すための古い手法を使うことができます。各活動の後、デスクに戻ったときに思い浮かんだ最初の3つのことを紙にメモします。それは感情、ランダムな考え、感じていることに対する反省、あるいは頭に浮かんだ最初の3つの言葉でも構いません。例えば、「リラックス」「花」「お腹が空いた」などです。 次に、時計やコンピュータに15分のアラームを設定します。アラームが鳴ったら、自分に問いかけてみてください：そのクッキーへの欲求はまだ感じていますか？なぜ3つのことを書くことが重要なのかというと、2つの理由があります。まず、あなたが考えていることや感じていることに一瞬の気づきを強いるからです。第3章の爪噛みのマンディが、習慣的な欲求に気づくためにハッシュマークで埋められたメモカードを持ち歩いていたように、3つの言葉を書くことで注意を向ける瞬間が生まれます。さらに、研究によれば、いくつかの言葉を書くことで、その瞬間に考えていたことを後で思い出すのに役立つことが示されています。実験の最後にノートを見返すと、あなたがその時考えていたことを思い出すのがずっと簡単になるでしょう。 その瞬間の感情は、あなたの走り書きの言葉が思い出の波を引き起こすからです。そして、なぜ15分のアラームが必要なのでしょうか？それは、これらのテストの目的が、あなたが求めている報酬を特定することだからです。ドーナツを食べてから15分後に、まだカフェテリアに行きたい衝動を感じるなら、あなたの習慣は砂糖への欲求によって動機付けられていないということです。もし同僚のデスクでおしゃべりをした後に、まだクッキーが欲しいと思うなら、人との接触の必要性があなたの行動を駆り立てているわけではありません。一方で、友人とおしゃべりした後に仕事に戻るのが簡単だと感じるなら、あなたはその習慣が満たそうとしている報酬—一時的な気晴らしと社交—を特定したことになります。さまざまな報酬を試すことで、実際に何を求めているのかを明らかにすることができ、これは習慣を再設計する上で重要です。 ルーチンが分かり、報酬が特定できたら、残るのはきっかけを特定することです。ステップ3：きっかけを特定する 約10年前、オンタリオ州立大学の心理学者が、社会科学者たちを長年悩ませてきた質問に答えようとしました。それは、なぜ一部の犯罪の目撃者は見たことを誤って記憶し、他の人は正確に出来事を思い出すのかということです。目撃者の記憶は非常に重要ですが、研究によると、目撃者はしばしば観察したことを誤って記憶することが多いのです。例えば、スカートを履いていた女性を男だと主張したり、警察の報告書では午後2時に起こったとされる犯罪を夕暮れ時に発生したと記憶したりします。一方で、他の目撃者は見た犯罪をほぼ完璧に思い出すことができます。この現象を調査した研究は数多くあり、なぜ一部の人々が他の人よりも優れた目撃者であるのかを明らかにしようとしました。研究者たちは、単に記憶力が良い人がいるのか、あるいは馴染みのある場所で発生した犯罪の方が思い出しやすいのかと理論づけました。しかし、これらの理論は実証されませんでした。強い記憶力を持つ人も、弱い記憶力を持つ人も、犯罪現場に対する親しみの度合いが高い人も低い人も、同じように出来事を誤って記憶する可能性がありました。 オンタリオ州立大学の心理学者は、異なるアプローチを取りました。彼女は、研究者たちが質問者と目撃者が何を言ったかに焦点を当てるあまり、どのように言ったかを見落としているのではないかと考えました。彼女は、質問プロセスに影響を与える微妙なきっかけがあるのではないかと疑いました。しかし、目撃者のインタビューのビデオテープを何度も見て、これらのきっかけを探したものの、何も見つけることができませんでした。各インタビューには非常に多くの活動があり—すべての表情、質問の異なる提示方法、感情の変動—彼女はパターンを検出できませんでした。そこで彼女はアイデアを思いつきました。彼女は、質問者のトーン、目撃者の表情、そして目撃者と質問者の距離など、いくつかの要素に焦点を当てるリストを作成しました。 彼女は、これらの要素から気を散らす情報をすべて取り除きました。テレビの音量を下げたので、言葉を聞くのではなく、質問者の声のトーンだけが聞こえるようになりました。質問者の顔に紙を貼り付けたので、見えるのは証人の表情だけでした。画面にメジャーを当てて、彼らの距離を測りました。そして、これらの特定の要素を研究し始めると、パターンが浮かび上がってきました。事実を誤って記憶している証人は、通常、優しい友好的なトーンで質問する警官によって尋問されていることが多いことに気づきました。証人がより多く笑ったり、質問者に近く座ったりすると、誤った記憶をする可能性が高くなりました。言い換えれば、環境の手がかりが「私たちは友達です」と言っているとき—優しいトーンや笑顔の顔—証人は何が起こったかを誤って記憶する可能性が高くなったのです。おそらく、それは無意識のうちに、友好の手がかりが質問者を喜ばせようとする習慣を引き起こしたからでしょう。しかし、この実験の重要性は、同じテープが他の多くの研究者によっても見られていたことです。多くの賢い人々が同じパターンを見ていましたが、誰もそれを認識することはありませんでした。各テープには微妙な手がかりを見つけるには情報が多すぎたからです。しかし、心理学者が行動のカテゴリを3つだけに絞り、余分な情報を排除することに決めたとき、パターンが浮かび上がりました。私たちの生活も同じです。習慣を引き起こす手がかりを特定するのが難しい理由は、行動が展開する際に私たちに襲いかかる情報が多すぎるからです。自問してみてください。毎日特定の時間に朝食を食べるのは、空腹だからですか？それとも時計が7時30分だからですか？子供たちが食べ始めたからですか？それとも、服を着ていて、その時に朝食の習慣が始まるからですか？仕事に向かう途中で自動的に左に曲がるとき、その行動を引き起こすのは何ですか？道路標識ですか？特定の木ですか？これが正しいルートであるという知識ですか？それらすべてが一緒ですか？子供を学校に送る途中で、うっかり仕事に行くルートを取ってしまったとき、その間違いを引き起こしたのは何ですか？「仕事に行く」習慣が始まるきっかけとなった手がかりは何だったのでしょうか？騒音の中から手がかりを特定するために、私たちは心理学者と同じシステムを使うことができます。事前に行動のカテゴリを特定し、パターンを見つけるために精査します。幸運なことに、科学はこの点でいくつかの助けを提供しています。実験によれば、ほとんどすべての習慣的な手がかりは、次の5つのカテゴリのいずれかに当てはまります。 - 場所 - 時間 - 感情状態 - 他の人 - 直前の行動 ですから、「カフェテリアに行ってチョコチップクッキーを買う」という習慣の手がかりを見つけようとしているなら、衝動が湧いた瞬間に5つのことを書き留めます（これは私が自分の習慣を診断しようとしていたときの実際のメモです）： - あなたはどこにいますか？（デスクに座っている） - 今は何時ですか？ （午後3時36分） あなたの感情状態は？（退屈） 周りには誰がいますか？（誰もいない） その欲求が生じる前に何をしましたか？（メールに返信した） 翌日： あなたはどこにいますか？（コピー機から戻っている途中） 今は何時ですか？（午後3時18分）あなたの感情状態は？（幸せ） 周りには誰がいますか？（スポーツ部のジム） その欲求が生じる前に何をしましたか？（コピーを取った） 三日目： あなたはどこにいますか？（会議室） 今は何時ですか？（午後3時41分） あなたの感情状態は？（疲れているが、取り組んでいるプロジェクトにワクワクしている） 周りには誰がいますか？（この会議に来る編集者たち） その欲求が生じる前に何をしましたか？（会議が始まるので座った） 三日目に入ると、私のクッキー習慣を引き起こしているきっかけがかなり明確になってきました。特定の時間帯にスナックを欲する気持ちが湧いてきたのです。ステップ2で、私の行動を駆り立てているのは空腹ではないことが分かっていました。私が求めていた報酬は、一時的な気晴らしであり、友人とのおしゃべりから得られるものでした。そして、習慣は午後3時から4時の間に引き起こされることが分かりました。 ステップ4：計画を立てる 習慣のループを理解したら—自分の行動を駆り立てる報酬、引き金となるきっかけ、そしてそのルーチンを特定したら—行動を変え始めることができます。きっかけに対して計画を立て、求めている報酬を得られる行動を選ぶことで、より良いルーチンに変えることができるのです。必要なのは計画です。序章で学んだように、習慣とは私たちがある時点で意図的に選択し、その後考えずに続ける行動です。別の言い方をすれば、習慣は私たちの脳が自動的に従う公式です。「CUEを見たら、ROUTINEを行い、REWARDを得るために。」この公式を再構築するためには、再び選択を始める必要があります。そして、研究の結果から最も簡単な方法は計画を持つことです。心理学の中では、これらの計画は「実施意図」として知られています。 例えば、私の午後のクッキー習慣を考えてみましょう。この枠組みを使うことで、私のきっかけが午後3時30分頃であることが分かりました。私のルーチンは、カフェテリアに行ってクッキーを買い、友人とおしゃべりをすることだと知っていました。そして、実験を通じて、実際に私が欲していたのはクッキーではなく、気晴らしの瞬間と社交の機会であることが分かりました。そこで、私は計画を立てました： 毎日午後3時30分に、友人のデスクに歩いて行き、10分間話をする。これを忘れないように、午後3時30分にアラームをセットしました。最初はうまくいきませんでした。忙しすぎてアラームを無視してしまった日もあり、その結果、習慣から外れてしまいました。友人とおしゃべりするために探すのが面倒に感じることもあり、クッキーを手に入れる方が簡単だったので、欲求に負けてしまいました。しかし、計画を守った日—アラームが鳴ったときに自分を奮い立たせて友人のデスクに歩いて行き、10分間おしゃべりをした日—には、仕事を終える頃には気分が良くなっていることに気づきました。カフェテリアには行かず、クッキーも食べず、私は満足していました。 最終的には、それが自動的になりました。アラームが鳴ると、友達を見つけて、その日を小さな、しかし確かな達成感を感じながら終えるようになりました。数週間後には、そのルーチンについてほとんど考えなくなりました。そして、誰とも話せないときは、カフェテリアに行ってお茶を買い、友達と一緒に飲んでいました。それは約6ヶ月前のことです。もう時計は持っていません—いつの間にか失くしてしまいました。しかし、毎日3時半頃になると、無意識に立ち上がり、ニュースルームで話し相手を探し、10分間ニュースについておしゃべりをしてから、また自分のデスクに戻ります。それはほとんど考えずに行われています。習慣になってしまったのです。もちろん、習慣を変えることはもっと難しい場合もあります。しかし、この枠組みは出発点となる場所です。時には変化には時間がかかります。時には繰り返しの実験や失敗が必要です。しかし、習慣がどのように機能するかを理解し—きっかけ、ルーチン、報酬を診断すれば—その習慣に対する力を得ることができます。